Como en todos los países donde Walmart tiene presencia, en Centroamérica enfoca sus baterías a satisfacer los requerimientos de sus clientes, y uno de sus principales consumidores, asegura Farley Sequeira, son las mujeres.
Por Édgar Fonseca
Farley Sequeira Lacayo, oriundo de Nicaragua, vicepresidente senior y director general de Operaciones de
Walmart en Centroamérica, no duda en recordar uno de los momentos que marcaron su vida.
Fue en México en 1995. Tenía dos años de haber llegado a dicho país contratado por la cadena comercial Cifra. Se estableció en la capital mexicana. Estaba contento con su trabajo. Pero de manera abrupta la “crisis del peso” (1994-1995) estremeció al país e implicó una fuerte devaluación de la moneda local. Con su esposa y un hijo estuvo a punto de hacer maletas. Pensó: “¿Qué hago aquí?”
Sin embargo, dice, “eso definió mi vida porque también aprendí que las crisis uno define cómo abordarlas, y las crisis personales todos las tenemos. Creo que no hay ningún reto que el ser humano no pueda lograr. Que si la persona se lo propone lo va a conseguir”.
En 1997, Cifra fue absorbida por Walmart Stores. Sequeira permaneció en la compañía, escaló diferentes áreas como Compras, Operaciones y Bienes Raíces. Tras 21 años dirige la operación regional en Centroamérica, que abarca a 31,000 asociados y 671 puntos de negocio.
Como en todos los países donde tiene presencia Walmart, en Centroamérica enfoca sus baterías a satisfacer los requerimientos de sus clientes, y uno de sus principales consumidores, asegura Farley Sequeira, son las mujeres. La mañana del lunes apenas inicia en Walmart Escazú, al oeste de San José, Costa Rica, donde Sequeira fija su cita con
Forbes.
Sequeira, de 50 años, camina por los pasillos; está empapado de todo: de precios, de gustos, de modas y tendencias. Aquella tienda por la que a diario pasan miles de personas es un sitio neurálgico en su visión del negocio. “A nosotros nos gusta decir: “Si te gusta este negocio, aquí vas a hacer carrera, aquí vas para largo plazo.” Yo comencé en tienda y un buen porcentaje de los grandes líderes que ha tenido Walmart a lo largo de 50 años ha salido de las propias tiendas, porque ahí es donde sucede todo. Obviamente, en la medida en que el negocio crece hay otras áreas que empiezan a surgir”, puntualiza.
Los maestros
Durante la conversación, Farley Sequeira no duda en citar a Sam Walton, quien fundó
Walmart. Pero no olvida a quienes en sus inicios le sirvieron de guía y de maestros en las tiendas Cifra, como Nicolás Marín, Alfredo Manzano y Javier Miranda, entre otros, quienes a lo largo del camino contribuyeron en su formación de vendedor en la capital mexicana.
“Estas personas llegaban a las tiendas, te decían lo que estaba bien, te decían lo que estaba mal y te iban corrigiendo, enseñando. En esto es importante no tanto lo que enseñas, sino lo que tú estás dispuesto a extraer. Estas personas siguen siendo grandes conocedoras del
retail. Son personas que comenzaron igual que yo, desde muy temprano, en este trabajo.”
Le recuerdo una cita de Doug McMillon, recientemente designado CEO de Walmart Stores, quien en octubre de 2008 dijo a una revista de negocios que aprendió más en sus primeros seis meses en Walmart que en cinco años y medio de educación postsecundaria.
Sequeira dice que no conoce mucho de logística, pero tiene idea de cómo funciona. También estuvo en el área de Compras y en la de Operaciones, así que sabe de esa parte, “pero este negocio es tan grande y tan amplio, que querer creer en un CEO que se las sepa de todas, no existe”.
¿Cuáles han sido lecciones claves aprendidas en esa ruta?
Sequeira destaca que fue una decisión de innovación tecnológica de mayor impacto en la cadena cuando introdujeron los sistemas de cómputo en las tiendas Walmart en México, aproximadamente en 1995-1996. “Fue frustrante –dice– porque una tecnología nueva implica cambiar la forma en la que uno trabaja, en que haces las cosas todos los días. Fueron nueve meses de mucho trabajo, en los que no dábamos una; cosa que poníamos, cosa que fracasaba.”
Aquella experiencia le enseñó a no darse por vencido, “y esto lo vas aprendiendo a lo largo de la vida. Hasta que lo experimentas te das cuenta de lo difícil que es, pero también los aprendizajes son muy grandes”, destaca el directivo.
¿Qué significa eso en su vida de ejecutivo?
En el ajetreo diario no se pone a pensar en ello. Más bien, reconoce, él depende de sus asociados “cuando estamos hablando de presupuestos, de alcances, de venta”.
Pero si se ponen a pensar en que son 30,000 familias y que tienen que mejorarles las condiciones laborales para que sean exitosos, “tu trabajo número uno es ser proveedor de herramientas, de habilitarlos, de capacitarlos y enseñarlos para que ellos puedan superar sus objetivos”.
Y ello lo asume como uno de los mayores logros de gestión. “
Walmart –dice– se caracteriza mucho por trabajar con personas y a través de personas. Una empresa de 30,000 asociados, la única forma en que la puedes manejar de forma efectiva es empoderándolos, dándole a cada uno las herramientas para que puedan hacer lo que ellos sí pueden hacer. Dotarlos de herramientas de equipos de cómputo, de gondolería, pero también enseñarles a manejar el recurso humano que, resalta, es el activo más importante que tienen.
Foto: Ezequiel Becerra.
La reina de Walmart
Así como Farley Sequeira resalta la relación con sus asociados, la otra carta clave de su misión tiene que ver con satisfacer a plenitud a los clientes, y en particular a “la clienta”.
¿Cuál es el principal desafío con los clientes?
Una y otra vez en la conversación, Sequeira se refiere a “la clienta”. ¿Por qué? Su respuesta es simple: “Es la que toma las decisiones. Cerca de 80% (de mujeres) hacen las compras en nuestras tiendas, y al igual en la competencia. En todos los supermercados, en todos los mercados públicos, 80% de las compras las hacen la mujer, las clientas. Nosotros sabemos que tienen ciertas características, entre éstas que con su mismo dinero en cada compra les rinda más. La meta de ellas, su reto de cada semana, es que si llevan 50 o 40 dólares, ver cómo se llevan lo que se llevó la anterior y un poquito más. Vivimos en un mundo en que la clienta sabe cuánto le rinde su dinero, qué fue lo que se llevó y para la siguiente semana espera lo mismo.”
Y todo ello dentro de un ambiente de altísima competencia. Le pregunto ¿por qué? y responde: “Porque lo es. Todo el mundo quiere un mejor precio, un mejor servicio. Y el cliente es exigente. El cliente te dice quiero precio, quiero servicio, quiero comodidad, quiero frescura, quiero rapidez en las cajas, quiero, quiero, quiero.”
Entorno complicado
En el primer cuatrimestre de 2014,
Walmart informó que tuvo un impacto negativo en las ventas en EU y un crecimiento en los costos de operación más allá de lo esperado, lo cual fue atribuido por su CEO, Doug McMillon, al efecto en los consumidores del severo invierno estadounidense, reportó Reuters.
La empresa pronosticó que las ganancias del segundo cuatrimestre estarían por debajo de las estimaciones de los analistas e informó de su menor crecimiento en las ventas cuatrimestrales en casi cinco años.
¿Afectan este tipo de acontecimientos la operación regional, las inversiones, las ampliaciones?
“Para nada –responde Sequeira–, porque nosotros sometemos un plan de negocios, lo revisamos cada año, lo hacemos a mediano plazo. Si este plan está autorizado y tú estás entregando los números, entregando las cosas que se te van pidiendo, tu crecimiento continúa. Ahora, si te toca una racha de dos o tres años malos, no importa como esté Estados Unidos, es local; nadie va a querer invertir en un negocio cuando le esté yendo mal localmente, y de la misma forma, si te está yendo bien, nadie te va detener para invertir en ese negocio.”
¿Cómo se siente con el cumplimiento de ese objetivo?
En Walmart, dice, nunca se van a sentir satisfechos. Se sienten contentos de lo que han logrado en Centroamérica, pero cree que tienen muchas oportunidades reales de crecimiento.
Las perspectivas son buenas, pero hay mucho por mejorar, dice. Se remite a Doug McMillon, hoy a Mike Duke, su predecesor, y antes de él a Lee Scott, quienes les decían: “no piensen que en Walmart somos el más grande, piensen en ser el mejor”.
¿Cómo se mira Farley Sequeira en unos 10 años en la compañía?
Siempre, responde, atendiendo a clientas, clientes y asociados; a la vanguardia de lo que está pasando en el mundo del
retail.
El impacto de los sobornos
Farley Sequeira Lacayo refiere el impacto en su labor de las investigaciones de supuestos pagos de sobornos que se atribuyen a personal de Walmart en México, y que están bajo investigación de las autoridades federales estadounidenses y por la propia empresa. “Éste es un tema del cual yo no puedo hablar”, responde mientras le acompañan otros dos empleados corporativos que también graban la entrevista.
Bloomberg.com informó el 26 de marzo de 2014 que
The New York Times reportó en 2012 supuestos pagos de sobornos por 24 mdd de la empresa en México. Según la fuente, Walmart Stores informó el 21 de marzo que había gastado 439 mdd en dos años investigando supuestos pagos de sobornos en el extranjero.
Por el tema de los supuestos actos de corrupción ocurridos en México, según lo reportado por
The New York Times en 2012, hay investigaciones federales y de
Walmart mismo, pero no sólo sobre México, sino en China, India y Brasil.
¿Esto les afecta a ustedes?
Éste es un tema del cual yo no puedo hablar. Lo que te puedo decir es lo siguiente: la investigación continúa. Nosotros como empresa, tanto de Walmart de México y Centroamérica como de Walmart Stores, Estados Unidos, estamos cooperando con las autoridades a su más alto nivel.
¿Se sienten blindados ante esos riesgos?
Como compañía hemos fortalecido y robustecido muchos procesos internos de la propia empresa a nivel global, muchos temas que tienen que ver con asegurarnos que la mercancía de donde proviene cuenta con ciertos estándares de producción, que las fábricas de donde provienen las mercancías sean instituciones que cumplan totalmente con las leyes de dichos países y que puedan proveer servicios, mercancías en las más óptimas condiciones, cumpliendo al pie de la letra la manufactura. Todo esto lo que nos ha permitido robustecernos aún más y llegar a un blindaje en cada uno de los diferentes procesos críticos, que nosotros hemos podido determinar hacia lo interno hoy como críticos y fortalecernos aún más. Sí son oportunidades para mejorar, enfatiza Farley.
