Por César Martínez Aznárez

En lo que va de esta década, la rentabilidad de los operadores de restaurantes ha perdido terreno en todo el mundo. Sin embargo, la empresa dirigida por Alberto Torrado Martínez cae fuera del promedio y, a contracorriente de esta industria, ha mejorado el rendimiento de su capital.

Desde que se aprobó la reestructura organizativa de Alsea, en mayo de 2015 (bajo la cual Torrado Martínez se quedó con el mando unificado del grupo), la rentabilidad ha vuelto a crecer.

El director general de la empresa por casi cinco años, Fabián Gosselin fue relegado, en esa reorganización, a manejar solamente la división internacional; y Federico Tejado, tras haber dirigido Domino’s Pizza en México y Brasil, Casual Dining y Starbucks México, con 22 años de trayectoria, tuvo que conformarse con el despacho local de Alsea México.

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El enroque puso a los directores de Alsea Internacional y de Alsea México a reportarle directamente a Alberto Torrado dentro del nuevo organigrama de la compañía.

Tras el cambio organizativo, el retorno sobre el capital invertido (Roic) subió a 7.2% en los últimos 12 meses, cerrados en junio pasado, luego de haber retrocedido a 6.8% en 2014, año en que había caído cerca de dos puntos porcentuales. Visto así, empezó bien esta segunda oportunidad de Alberto como único responsable (ya había sido director general entre 2004 y 2010).

En una mirada más larga, con el fin de evaluar la evolución de la empresa en la presente década, y considerando periodos trianuales para atenuar resultados extraordinarios, la emisora mexicana operadora de comida rápida, casual y de cafeterías tuvo un avance destacable en la rentabilidad, de casi dos y medio puntos porcentuales, porque pasó de 5.1% en 2008-2010, a 7.5% en 2013-2016.

En la industria restaurantera global, el proceso fue exactamente el inverso. Considerando 283 compañías con ingresos mayores a un millón de dólares al año, y que están abiertas al público inversionista en las bolsas de valores (las demás tienen estructuras financieras distintas, poco útiles para esta comparación), la Roic promedio bajó dos puntos porcentuales, de 7.5% en el periodo base de comparación, a 5.5% en el último trienio, según cálculos elaborados con datos de S&P Capital IQ.

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Cuestión de méritos

Alberto Torrado, podría pensarse, debería compartir con el ex CEO Gosselin el mérito del avance en la década, porque este último, a pesar de la caída de la rentabilidad en 2014, en sus primeros tres años de gestión había cosechado aumentos consecutivos.

Sin embargo, desde otro ángulo, lo justo sería que fuera Gosselin quien compartiera con Torrado el éxito de aquellos tres años. Es que Alberto transfirió la dirección general a Gosselin en 2010, pero mantuvo todo este tiempo el rango de Presidente Ejecutivo, un cargo que habitualmente cumple las fun¬ciones del director general (equi¬valentes ambos, por lo regular, al Chief Executive Officer o CEO).

En todo caso, los méritos hay que ponderarlos en un espejo más exigente. Pese a superar el promedio global, con el aumento de la rentabilidad en la presente década Torrado persigue a la élite, pero todavía le falta mucho para alcanzarla, porque los mayores operadores del mundo resultan ser casi el doble de rentables: 13.7% de rendimiento del capital invertido promedio del top ten por ingresos, contra 7.2% de Alsea, en los últimos 12 meses.

Entre los gigantes, por ejemplo, McDonald’s tiene 17% de Roic. Una de las razones de la diferencia está en que los costos totales de la operación de Alsea son mucho mayores (producción, administra¬ción y otros): 93% de los ingresos, contra sólo 70% del líder mundial de las hamburguesas.

 

Un rezago estructural

Buscando causas de fondo o estructurales de una empresa, Alsea está rezagada frente a los grandes operadores si se toma como parámetro la productividad laboral. Las huestes encabezadas por Torrado Martínez venden 31,000 dólares al año por cada persona empleada, mientras Papa John’s, una de las cadenas más grandes de pizza, que no integra el top ten pero es más rentable (25% de Roic), vende 74,000 dólares.

Y no es un problema de ahora. En 2005, Alsea tenía la misma productividad que la actual: 31,000 dólares; mientras el promedio del top aumentó de 46,000 en aquel año, a 52,000 en los últimos 12 meses.

En periodos largos, esa falta de progreso en la productividad también es patente en la rentabilidad, porque si bien ésta creció en los últimos seis años, todavía no recupera los niveles de principios de siglo: el rendimiento del capital de Alsea en 2000 era de 13.4%, tasa cercana a los diez gigantes en aquel momento, que promediaban 13%.

 

Inversión fructífera

Alsea está en una fase más joven de desarrollo que las empresas del top ten, cuando las inversiones de capital, como las de edificios y equipos, son más intensas. Su gasto de capital (Capex) es 60% mayor que la de¬preciación, mientras el promedio de las diez gigantes es sólo 20% mayor, diferencia que puede ser reflejo del distinto momento de crecimiento.

Ponderado como porcentaje de los ingresos, el Capex que desem¬bolsa Alberto Torrado es de 8.5%, cerca del doble que el grupo de líderes mundiales, de 4.4%. Arcos Dorados, la mayor franquiciataria de McDonald’s en América Latina, con sede en Uruguay, es diez años más joven que Alsea y, sin embargo, destina menos recursos: sólo 3%.

Esta inversión, 8% promedio en los últimos cinco años, fue fructífera para Alsea, porque los ingresos convertidos a dólares han crecido 21% acumulado al año en el último quinquenio, mientras en Arcos Dorados disminuyeron 1% al año.

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El reto de Torrado

Domino’s Pizza es la franquicia más importante de Alsea, por número de restaurantes: 873 de las 3,037 unidades totales que poseía al 30 de julio pasado; y, por lo tanto, los resultados de su matriz en Estados Unidos son una valiosa referencia comparativa.

El ciclo de conversión de caja (indicador mixto que considera días de inventarios, tiempo de cobro a clientes y tiempo de pago a proveedores) muestra la eficiencia de la administración de la tesorería. A menor resultado, mayor capacidad de gestión y, si es negativo, mucho mejor (ver gráfico).

Juzgados por el resultado de esta ratio, el equipo al mando de Alberto Torrado ha sido más capaz que el de Domino’s, porque su ciclo es de -44 días, frente a 9 de la cadena de pizzerías estadounidense, es decir, 53 días más eficiente.

La causa de esa diferencia: Alsea consigue pagar a los proveedores a un plazo mayor: 73 días, contra 18 de Domino’s.
El reto de Torrado Martínez: convertir eficiencias como ésta en rentabilidad, para poder alcanzar a los grandes de la comida rápida en el mundo.

 

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