*Por Jorge Merodio / IPADE Business School

Ante la pregunta sobre cuáles son los mayores retos que enfrentan los ejecutivos, es común que los directores de empresa den respuestas como: “el asunto más crítico es el manejo de la gente”; “lo más relevante es la gestión de mi equipo”, o “la dirección de personas es lo fundamental”. Es común que la respuesta refiera a las cuestiones humanas que se dan dentro de la empresa, pues la acción directiva es primordialmente gestión de personas.

En una de las líneas de investigación del área de Factor Humano del IPADE, nos hemos planteado profundizar en este tema, centrando la atención en la dirección de aquellos que cuentan con aptitudes sobresalientes. La gestión de personas hipercompetentes, de aquellos que de manera coloquial llamamos genios, agudiza algunos elementos de ese desafío y pone la lupa en asuntos fundamentales del oficio de director.

Contar con personas que tienen aptitudes sobresalientes puede llevar a los equipos de trabajo a lograr metas y niveles de desempeño que quizá sin ellas no se alcanzarían. Sin embargo, pueden significar una importante prueba para cualquier director. Genios y directores suelen seguir distintas lógicas, les mueven distintos motivos. Al director le dan seguridad las reglas y al genio le estorban, al director le interesa el conjunto y al genio su parte, al director puede desconcertarle el genio y el genio no suele valorar el trabajo directivo. Tienen distintas visiones, distintos estilos de liderazgo, son voluntades distintas que se encuentran.

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Las personas cuentan con una dotación particular de recursos interiores: algunos recursos de tipo intelectual, algunos de carácter. En el ámbito intelectual, hay quienes tienen mayor capacidad para lo científico o para lo técnico o para lo directivo. Las personas hipercompetentes suelen brillar de manera específica en alguno de esos ámbitos. Y, entre más elevado sea el nivel de aptitud, suele estrecharse el campo de competencia, por lo que se vuelve muy relevante conocer con precisión el área de contribución de cada quien.

Sabemos por experiencia, sin embargo, que solemos calificar de manera fácil y rápida a los colaboradores atendiendo únicamente los niveles de aptitud, a veces disculpándonos de diagnósticos más profundos, distinguiendo simplemente entre listos y… menos listos, colaboradores buenos y malos, competentes e incompetentes, corriendo el riesgo de no aprovechar al máximo el talento de las personas por no atender cuidadosamente las diferencias. Afirmaba Peter Drucker que “el primer secreto de la eficacia es entender a las personas con las que se trabaja, para hacer uso de sus fortalezas”.

La dirección debe alejarse del concepto de “ingeniería de personas”. No se trata únicamente de armar un rompecabezas tratando de hacer empatar las competencias y los puestos de trabajo. La acción directiva no sólo se trata de alinear procesos, definir estrategias, definir el rumbo: se trata de formar a la gente de modo que puedan responder a las exigencias que la competitividad plantea. No se puede dirigir adecuadamente a las personas definiendo una red de funciones, capacidades, puestos, etcétera, sin considerarse el director mismo dentro (en el sentido más fuerte de la palabra) de esa red de interacciones.

Las distintas facetas del trabajo del director, ricas, numerosas y variadas, muestran, por un lado, la complejidad de la actividad del director, pero, por otro lado, esconden un elemento común que les da unidad: lo común a todas las facetas de la actividad directiva es que se desarrollan con personas y a través de personas.

La actividad directiva es primordialmente gestión de personas y, por tanto, gestión de sus relaciones interpersonales. Y la gestión de uno mismo es condición necesaria para la gestión de éstas. Por tanto, el director debe dedicar tiempo y esfuerzo a conocer cuáles son sus fortalezas para descubrir cuál es su lugar de mayor contribución en cada una de sus relaciones con las personas que dirige.

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Podría pensarse que las principales dificultades que enfrenta un director en la gestión de los llamados genios están en el terreno de las capacidades intelectuales. Sin embargo, dada la naturaleza de la acción directiva, los obstáculos más serios que enfrenta tienen que ver con defectos del carácter que dificultan las relaciones: la arrogancia, la vanidad, la envidia y la soberbia suelen aparecer en el fondo de los intentos fallidos de dirigir hipercompetentes.

Asimismo, el éxito de la gestión directiva tiene que ver con elementos de carácter que permiten que las relaciones fluyan y que la persona, gracias a esas relaciones, crezca como ser humano y como colaborador: la confianza, que puede construirse con muestras de genuino interés y sana curiosidad sobre el otro; la humildad, que puede ejercitarse practicando la gratitud con los demás; la paciencia, que permite soportar y valorar los procesos, son hábitos que perfeccionan, en primer lugar, a la persona que los practica. Y todo lo que perfecciona la persona, contribuye también para su gestión como director cuando pone esas cualidades del carácter al servicio de las relaciones interpersonales que configuran su actividad. El director crece y se perfecciona en la medida en que pone sus fortalezas al servicio de los demás.

*El autor es profesor del área de Factor Humano de IPADE Business School

 

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