- Los riesgos de control Son conocidos y pueden ser controlados o administrados por la empresa. Surgen de acciones no deseadas o no autorizadas de la gente que por lo general trabaja en la empresa. Se relacionan fundamentalmente con la operación regular y con el “compliance” o cumplimiento de normas. Entre estos riesgos se encuentran por ejemplo las fallas en los procesos, la pérdida o destrucción de activos y/o información y los errores en los procedimientos de control interno destinados a la protección frente a fraudes, negligencias e incumplimiento de leyes y normas. La principal labor que pueden realizar los Consejos para manejar estos riesgos es asegurar el correcto desarrollo de las labores control interno.
- Los riesgos inherentes Son propios de la actividad que realiza la empresa. Se relacionan con la ejecución de la estrategia de la empresa. Pueden ser de carácter financiero, comercial, productivos, ambientales, tecnológicos, o de otro tipo. Para definir qué hacer con estos riesgos muchas empresas familiares utilizan la metodología de la matriz de riesgos, la cual consiste básicamente en segmentar los riesgos en función de la magnitud de los perjuicios que pueden generar en caso de materializarse y su probabilidad de ocurrencia. De este modo, mientras mayor sea la magnitud del perjuicio y la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, mayor es la preocupación que debiera existir respecto del mismo. Pero hay que tener claro que para hacer negocios hay que asumir ciertos riesgos y una de las labores más importantes del Consejo de Administración es justamente asegurar que la dirección identifique y dimensione en lo posible los principales riesgos que enfrenta la empresa y presente al Consejo su posición respecto a cuáles son los riesgos y el nivel de riesgos que propone asumir, y por defecto, cuáles son los riesgos que propone no tomar o reducir. Asimismo, el Consejo de Administración debe asegurarse que se respete la política de riesgos acordada.
- Los riesgos del entorno Son los que son ajenos a la empresa. Estamos hablando de riesgos que generan eventos desconocidos, impredecibles o muy inusuales como por ejemplo un alza al triple en el precio de la energía (petróleo, electricidad), un terremoto o huracán devastador en zona relevante del mundo, una guerra en el medio oriente, una macro devaluación del dólar o una epidemia masiva. En algunas empresas se efectúan esfuerzos para identificar este tipo de riesgos, analizar sus posibles consecuencias y definir las medidas que podrían adoptarse para hacerle frente. Lo ideal sería que el consejo de administración se encargue de crear e integrar un comité de riesgos y elaborar sus políticas y lineamientos. Pero al menos es preferible partir de algo que no tener nada y partir de cero. Nadie va a culparte por estar asustado cuando te enfrentes a ciertos riesgos. Necesitas medirlos apropiadamente para que puedas elaborar tu propia evaluación y saber si son jugadas inteligentes. A veces fallamos, otras tenemos éxito, pero hay una evolución al continuar hacia adelante. No te conformes con un sentido falso de seguridad al alejarte de los riesgos correctos.
La gestión del paracaídas
Hablemos del control de riesgos: su grado de predictibilidad, posibilidad de control y manejo. Y del consejo de administración como un metafórico paracaídas que debe llevar una efectiva administración integral de riesgos.
El hacer negocios y ser empresario es una actividad bastante riesgosa. Cada día estás exponiendo tu patrimonio y futuro por la ética personal de trabajo, las condiciones del mercado y otros factores, algunos dentro de tu control, otros no.
Para ello, entre otras cosas, existe el Consejo de Administración. Un metafórico paracaídas que debe llevar una efectiva y adecuada administración integral de riesgos a fin de prever acontecimientos que generen una situación adversa para la empresa.
Aun cuando la gestión de riesgos es una de las labores fundamentales que corresponde desarrollar a los Consejos de Administración, en la práctica son muy pocas las empresas familiares donde ésta se realiza correctamente. Y la razón de ello es simple: se trata de una actividad difícil de efectuar cuyos resultados prácticos no siempre son efectivos. Sin embargo, de todas formas puede ser útil aclarar cómo el Consejo y los directores pueden hacer frente a esta muy importante labor.
Considero valioso utilizar el enfoque que siguen algunas empresas de separar los riesgos en tres categorías en función de su grado de predictibilidad, posibilidad de control y manejo, y, lo que es muy importante, la magnitud de sus potenciales perjuicios.
