Trex es una empresa pionera en los pisos laminados; tenía los beneficios de un monopolio y una arrogancia casi mortal. Ron Kaplan salvó a la pionera de las cubiertas sintéticas dándole trato de startup.

 

Por Brian Solomon

 

Cuando Ron Kaplan asumió el cargo de CEO de Trex en enero de 2008, sabía que la empresa de pisos laminados estaba al borde de la muerte debido a sus problemas de calidad, la caída en sus ventas y las crecientes pérdidas. El año previo Trex había perdido 76 millones de dólares (mdd) sobre ventas por 329 millones y su deuda se había disparado a 134 mdd.

Lo que Kaplan no supo, hasta la reunión que sostuvo con la junta directiva durante su segundo día como CEO, era que la abismal relación deuda-ganancias de la compañía violaba sus pactos bancarios y la ponía en el umbral de la bancarrota. El ejecutivo se apresuró a reunirse cara a cara con el presidente de un banco y lanzó un reto: “Le dije: ‘¿quieres dirigir la empresa o quieres que lo haga yo?’”

Los acreedores de Trex cedieron ante los 30 años de experiencia en manufactura de Kaplan, lo que probablemente salvó a la compañía. Las ventas no son mucho más altas que cuando Kaplan se hizo cargo –381 mdd en los últimos cuatro trimestres–, pero ahora muestran una ganancia de 51 mdd. ¿Su carga de deuda? Cero. Y Wall Street ha tomado nota: aunque las acciones de Trex se desplomaron 83% entre 2005 y 2007, han subido más de 900% desde que Kaplan asumió la dirección. “Es la reestructuración más exitosa de una empresa que he visto en el espacio de los materiales de construcción”, dice Trey Grooms, director gerente de análisis de renta variable de Stephens.

Entonces, ¿qué pasó? Es un caso clásico de enfoque. Trex lo perdió, pensando tontamente que un monopolio virtual significaba que no tenía presión para mantener la calidad. Kaplan ha utilizado la cultura y el producto en sí para recuperarlo.

Después de todo, Trex básicamente inventó las cubiertas sintética. En los años noventa, un grupo de ingenieros petroleros de Mobil descubrieron cómo hacer cubiertas a partir de desperdicios plásticos y desechos de madera, creando un compuesto que no se pudre ni se astilla. Hoy, Trex afirma que su cubierta tendrá una duración de 25 años sin manchas o decoloración, frente a la madera comprimida, que requiere un mantenimiento anual y dura 7 años en promedio.

Evaluando el tamaño del mercado de los recubrimientos al aire libre –en ese entonces de 2,000 mdd y actualmente de 7,000 millones–, cuatro ejecutivos de Mobil vieron la oportunidad, compraron la unidad a la compañía matriz en 1996 y se expandieron rápidamente. Entre 1998 y 2004 las ventas pasaron de 47 millones a 254 millones, y después de que la compañía salió a bolsa en 1999, sus acciones corrieron a un ritmo similar.

Con el control de 90% de su mercado, intentaron llevar los márgenes más allá. Gran error. Si visitas la sede de Trex en Winchester, Virginia, en las faldas de las montañas de Shenandoah, es inmediatamente obvio cuál es su componente clave: basura. Pacas gigantes de bolsas de plástico son transportadas por camiones todos los días, con restos de alimentos y logotipos de supermercados. Esa basura se convierte en oro: el plástico se calienta y se combina con virutas industriales de madera para hacer tablones de material compuesto para exteriores. Sin embargo, durante 2003 la dirección intentó reducir los costos mediante la compra de plástico de menor calidad –sí, hay una jerarquía también en los desechos– y los resultados fueron deprimentes.

Los clientes vieron deteriorarse la cubierta de sus terrazas nuevas y Trex empezó a recibir notificaciones de demandas legales (la empresa llegó a un acuerdo en 2010 y aún paga el reemplazo de cubiertas defectuosas). Nuevos competidores como Fiberon y AZEK entraron al mercado lanzando productos más duraderos. Incluso después de que dos miembros del equipo de dirección original de Trex salieron del retiro para intentar arreglar las operaciones, el daño estaba hecho. La participación de mercado de Trex había caído a 30%, y la cura resultó tan mala como la enfermedad, ya que la decisión de engrosar la fuerza de trabajo para supervisar a mano la calidad de los productos disparó los costos y movió a la empresa al temido campo de las pérdidas.

Fue entonces que Kaplan entró en escena. “Supimos casi inmediatamente que Ron era el hombre”, dice Frank Merlotti Jr., miembro de la junta directiva de Trex desde 2006. “Tenía una cierta confianza y tranquilidad, es un tipo que sabe lo que quiere y puede hacer que todos marchen en la misma dirección.”

Criado en una familia de veteranos militares y armado con un MBA de Wharton, Kaplan había pasado 26 años en Harsco, donde dirigió las fábricas de tanques de propano y cilindros de alta presión, y demostró una cierta frialdad, sacrificando puestos de trabajo cuando era necesario.

Su enfoque resultó ser una terapia de choque para la cultura de Trex. Un viernes, al comienzo de su mandato, pidió no cambiar el laxo código de vestimenta antes de señalar que tomaría decisiones finales el lunes siguiente sobre qué ejecutivos merecían quedarse. “Neiman Marcus tuvo su mejor fin de semana en la historia”, bromea.

Casi todos los ejecutivos deberían haberse ahorrado su dinero. Despidió a 10 de sus 11 vicepresidentes, junto con alrededor de 30 directivos, entre ellos uno cuya única labor era supervisar las donaciones caritativas. “Pensé que una empresa en una espiral de muerte no necesitaba a un alto ejecutivo a cargo de la noble tarea de regalar dinero”, dice encogiéndose de hombros Kaplan, un gruñón de 63 años de edad, con un andar deliberado casi robótico. Esas oficinas ejecutivas han sido subarrendadas a un centro de rayos X y a una clínica de fisioterapia. Y no fueron sólo gerentes. Las mejoras en los procesos de automatización de las fábricas eliminaron a otro 30% de los trabajadores de manufactura de tiempo completo en 2008. Los sobrevivientes fueron incentivados: los gerentes ganan bonos basados ​​en el rendimiento financiero de la empresa, mientras que los trabajadores de la fábrica pueden aumentar sus ingresos hasta en 15% por alcanzar objetivos de costos y rendimientos de producción.

La cultura ha sido restablecida. Kaplan abordó la raíz del problema: el producto. Para recuperar la participación de mercado lanzó una nueva línea con el tipo de innovación que la gente había asociado originalmente con Trex. La línea Transcend fue la primera recubierta de madera revestida por una capa dura. Como resultado, el producto era más resistente y lucía mucho más como madera.

El exterior más duro permitió a la compañía ofrecer una garantía de 25 años y cobrar más por el producto. Las tablas Trex eran vendidas previamente por 2 a 3  dólares por pie cuadrado,  y ahora llegan a 3.75. “Los millennials no son como la generación Baby Boomer; no quieren encargarse del mantenimiento”, dice Adam Zambanini, vicepresidente de marketing.

Incluso con productos de mayor precio, Trex se apropió de 40% del mercado. Y Kaplan tiene la intención de expandirse más allá de los entusiastas de las terrazas. “Una forma de mirar Trex es como una empresa de plataformas y barandas”, dice. “Otra forma de verla es como una empresa de reciclaje y extrusión.”

Para obtener el plástico que necesita, Trex tiene que aceptar todo el polietileno que los minoristas como Walmart le envían. Eso significa que tiene una gran cantidad de excedentes. En lugar de revenderla al costo, Kaplan está desarrollando otros productos a partir de diminutos gránulos de polietileno que pueden reemplazar la resina virgen para los productores de plástico.

¿Por qué meterse al negocio de las materias primas? Kaplan cree que su fórmula puede trabajar en un gran número de áreas. Esto representa el riesgo de convertirse en una distracción similar a la que provocó el colapso de Trex en primer lugar. Pero ésas son las ventajas de ser el salvador de la empresa: cuando estás jugando con dinero de la casa y el balance permanece sin deudas, los inversionistas están dispuestos a dejar que tires los dados.

 

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