El nuevo (y arriesgado) negocio mayorista de Amazon

Olvídate de los drones que entregan productos y sus acuerdos televisivos. La incursión silenciosa de Jeff Bezos en el mundo de la distribución mayorista es probablemente su jugada más disruptiva hasta la fecha, y tiene a un gigantesco bloque de la economía de ocho billones de dólares temblando de miedo.   Por Clare O’Connor   En meses recientes, Amazon.com, el gigante minorista mundial de Internet, ha anunciado nuevas estrategias de crecimiento, una de las cuales es la entrega de paquetes con drones. Pero hay algo acerca de lo que el CEO multimillonario Jeff Bezos no ha estado hablando: AmazonSupply, un sitio de comercio electrónico dirigido al poco atractivo pero altamente lucrativo mercado mayorista y de distribución. Bezos ha pronunciado en público sólo 28 palabras sobre AmazonSupply, describiéndolo como “una categoría increíble” durante la reunión anual de la compañía en 2012. “Puedes conseguir motores industriales, válvulas, materias primas, broches, suministros de limpieza”, dijo. Y eso fue todo. Mientras que los minoristas sumaron ingresos por más de cuatro billones de dólares (bdd), de acuerdo con el más reciente Censo de Estados Unidos, los ma­yoristas amasaron 7.2 bdd vendiendo desde mecheros Bunsen hasta cartuchos de tóner. Incluso mejor para Amazon: de los 35,000 distribuidores en Esta­dos Unidos, casi todos son empresas regiona­les, familiares, que gene­ran ingresos anuales por 50 millones de dólares (mdd) o menos, y sólo 160 tienen más de 1,000 mdd en ventas anuales. “La industria es en gran parte ignorada”, dice Dirk Van Dongen, presidente de la Asociación Nacional de Distribuidores Mayoristas de Estados Unidos. “Puedes pasar toda tu vida sin pensar ni una sola vez en ella.” Amazon, por su parte, reportó más de 74,000 mdd en ingresos al año vendiendo de todo, desde camas hasta tiempo de servidor con una estrategia similar a un virus que pondera la oportunidad y la disrupción por encima de la rentabilidad de corto plazo. AmazonSupply.com fue lanzado silenciosamente en abril de 2012 con 500,000 artículos a la venta. Dos años más tarde, con el sitio oficialmente aún en beta, esa lista de productos ha crecido a más de 2.2 millones. Y si 2.2 millones de productos no suenan como una cifra asombrosa, considera que el mayorista promedio vende cerca de 50,000 productos en línea.   La compra La génesis de AmazonSupplyse dio en 2005, con la adquisición de SmallParts.com, un emporio en línea que se anunciaba a sí mismo como “la ferretería para la investigación y el desarrollo”. El precio de compra nunca fue revelado. “Fue una oportunidad para aprender más acerca de nuestros clientes corporati­vos”, dice Prentis Wilson, vicepresidente de B2B (Business to Business) y de Ama­zonSupply. “A medida que creció nuestra selección lanzamos AmazonSupply.” Wilson no revelará cuánto está gastan­do Amazon —y probablemente perdien­do— en la empresa, pero en general la compañía, a pesar de todos esos miles de millones en ingresos, estima una pérdida de operación de hasta 455 mdd el próximo trimestre. Esta aversión a las ganancias puede estar empezando a desincentivar a los inversionistas (las acciones han caído 9% desde el anuncio, en abril, mientras el valor de mercado sigue siendo de 142,000 mdd). Igual de impresionante: Amazon obtuvo la puntuación más alta en­tre las 230 empresas más grandes de Estados Unidos en el índice anual de satisfacción de servicio al cliente de la Universidad de Michi­gan, y se ha ubicado entre los 10 primeros durante años. “Nos sentimos cómodos sem­brando semillas y esperando a que se conviertan en árboles”, dijo Bezos a Forbes para un artículo de portada de 2012. “No nos enfocamos en el próximo trimestre, nos enfocamos en lo que es bueno para los clientes.” El desarrollo de Amazon Web Services, que Bezos puso en mar­cha en 2006, dice mucho acerca de las probables intenciones de la compañía para Ama­zonSupply. Después de haber desarrollado la infraestructura informá­tica necesaria para hacer funcionar Amazon.com, Bezos creó una división B2B que permite a otras empresas usar el exceso de capacidad de cóm­puto de Amazon. Web Services ahora domina la industria del cómputo en la nube, hospedando los datos de clientes como la NASA o Pfizer, y ganando un estimado de 3,200 mdd en ingresos el año pasado, gracias a una tasa de crecimiento aún más rápida que el negocio principal de Amazon. Wilson, de 43 años, es el zar mayo­rista de Bezos. Se unió a Amazon en 2011, viene de Cisco, donde fue responsable del abastecimiento de materiales y supervisa­ba a los proveedores en la central de datos y redes de la compañía. Ahora vive en Sea­ttle, y desde ahí supervisa los suministros industriales y científicos de todo Amazon, al igual que el nuevo negocio. “Nuestra meta es suminis­trar todo lo necesario para reconstruir la civilización”, enlista unos 40 puestos de trabajo, incluyendo ingenieros de desarro­llo de software y “especialistas de mar­ca” quienes, se espera, se conviertan en expertos en las herramientas básicas para un fabricante en particular, ya sea uno de piezas de plomería o uno de artículos para oficina. En definitiva está en camino de lograrlo. Por ejemplo, la mayoría del equipo científico e industrial que ofrece AmazonSu­pply —artículos como centrifugadoras, micrómetros y cilindros de aire— de otra forma sólo estaría dispo­nible a través de distribuidores especiali­zados. Pero pocos pueden competir con su vasto inventario, por no mencionar la fácil navegación de su sitio web y su entrega en 24 horas, todos viejos sellos distintivos del atractivo de Amazon. AmazonSupply “usa todas las capacidades logísticas y de distribución de Amazon”. Sólo en Estados Uni­dos, la compañía tiene una red de 40 centros de distribución, y contando. Además, un estudio de Boston Consulting Group en­contró que los precios de AmazonSupply son alrededor de 25% más bajos que el resto de la industria en productos comunes. Si hay una empresa que se interpo­ne en el camino de Amazon, es el gigante proveedor de suministros industriales con sede en Chicago WW Grainger. Con ingre­sos por 9,400 mdd es sin duda el negocio a vencer. Controla aproximada­mente 6% de todo el mercado B2B. Con una robusta operación de comercio electrónico que data de 1995, su sitio es sencillo y fácil de usar, ofrece entrega en 24 horas en la ma­yoría de los artículos, comentarios de usuarios y sugerencias basadas en sus compras y búsquedas. Pero con sólo un par de años en la jugada, AmazonSupply ya ha superado a Grainger en volumen e inven­tario en línea; sus 2.2 millones de produc­tos a la venta opacan a los 1.2 millones de su competidor.   Los retos Para el resto de los más de 34,000 mayoristas y distribuidores con ingresos e infraestructura que hacen negocios por millones, no miles de millones de dólares cada año, el futuro compitiendo con un AmazonSupply de rápido crecimiento podría ser sombrío. Proveer servicios de alto contacto y valor añadido a los clientes —el tipo de cosas en que los humanos del sector usualmente sobresalen— es una de sus defensas. Hay algunas personas familiarizadas con la industria que parecen tener alguna esperanza de que Amazon no pueda —y de hecho no quiera— hacer frente a las necesidades de cada cliente en una porción compleja y altamente segmentada de la economía. El año pasado, la consultora de gestión Oliver Wyman estudió la invasión de Amazon en el mercado mayorista. Tras entrevistar a 25 directores generales de empresas de distribución con ingresos de miles de millones de dólares en el trans­curso de unos pocos meses, Balaban, de Wyman, encontró que una tercera parte está escéptica de que la competencia del comercio electrónico dañará su negocio, en parte debido a que su producto es demasiado complicado como para que un nuevo operador como Amazon lo almacene y transporte. Por ejemplo, ¿Amazon quiere mane­jar gases industriales como dióxido de carbono para pubs y bares y máquinas de refrescos en McDonald’s? Amazon puede vender guantes y gafas de protección, pero es mucho más caro entregar grandes y feos tanques de acetile­no o 55 galones de acetato. “Las empresas con productos pe­ligrosos, exóticos o que requieren un manejo especializado tardarán más en ser vulnerables ante Amazon”, dice Bala­ban. Pero, ¿tienen razón? Como todo lo demás en AmazonSupply, Wilson es cau­teloso sobre los servicios que va a dejar a la competencia y los que puede tratar de ofrecer. ¿Empezará a vender tanques de oxígeno? ¿Transportará madera para construcción? “Exploraremos cualquier producto para asegurarnos de que estamos en con­diciones de abastecerlo”, es todo lo que Wilson dirá. Por otro lado, no tienes que hacer todo para tener un gran negocio en un sector de la economía tan grande como el mayoreo. Los rivales, dice Balaban, deben esperar lo peor. “Si tu empresa aún no cuenta con un plan creíble para sobrevivir y prosperar en el nuevo ecosistema, puede que­darle menos tiempo del que crees.” Si no, pregúntale a tu librería local.