Por Amy Feldman

Julia Stewart conoce las cadenas de restaurantes por dentro y por fuera: Fue mesera en un IHOP durante su adolescencia, se convirtió en presidenta de Applebee’s, pero se le negó la oportunidad de ser CEO, la que ella pensaba que merecía. Entonces se convirtió en CEO de IHOP y luego procedió a diseñar una toma de control de Applebee’s en 2007, para lo cual adquirió una deuda de 2,300 millones de dólares (mdd).

Hoy, DineEquity, su compañía pública, cuenta con más de 3,600 restaurantes Applebee’s y IHOP, casi todos ellos administrados por franquiciados, con ingresos en los últimos 12 meses de 669 mdd. Pero mientras IHOP ha hecho una reaparición ofreciendo desayunos todo el día, Applebee’s ha tenido problemas para mantener su relevancia después de que la imagen de restaurante informal se ha desplomado y la oferta de la cadena se vuelto cada vez más familiar.

Las ventas comparables de sus restaurantes cayeron 3.7% en el primer trimestre de este año, en comparación con el mismo periodo de 2015, y las acciones de DineEquity han caído 16% en los últimos 12 meses, cotizando actualmente en torno a los 83 dólares.

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Stewart, de 60 años, espera devolver el brillo a Applebee’s con un nuevo menú en casi 2,000 restaurantes –a un costo de 75 millones de dólares (mdd), incluyendo el bombardeo de marketing asociado– y una remodelación para darles un aspecto más moderno.

Lo que sigue es una versión editada y condensada de nuestra conversación acompañada de un filete a la leña, salmón, chuletas de cerdo, papas fritas y macarrones con queso en un Applebee’s en Manhattan.

Amy Feldman: Las ventas de Applebee’s han sido, a falta de una palabra mejor, lentas.

Julia Stewart: Lentas es una buena palabra. La idea es cambiar la percepción de Applebee’s, y con el tiempo cambiar la trayectoria de las ventas. Sin embargo, la primera idea es cambiar la percepción de la marca. La gente quiere una experiencia de 30 dólares pagando sólo 13.75 por persona.

Feldman: ¿Cuánto tiempo tomará?

Stewart: Me gustaría poder decirte. Como dije recientemente en mi reporte de ganancias, espero que sea una historia de dos partes, la primera mitad sería la que ha visto las ventas lentas, y la segunda la que vea la mejora. La intención es que todo el sistema vea un cambio. ¿Has leído The Velveteen Rabbit? Esto no sucede de la noche a la mañana.

Feldman: ¿Cómo surgió la idea de preparar comida a la leña??

Stewart: Empezamos a hablar sobre la renovación de la marca hace unos años, pero no era nada revolucionario. En realidad no era la gran novedad, algo que cambiaría la historia de Applebee’s. Así que empezamos a hablar de cómo podríamos lograrlo. Escuchamos los comentarios de los cocineros y de los invitados, especialmente sobre nuestras carnes. Se nos ocurrió este concepto de mejora de la calidad de los filetes y nuestra selección de carnes, subir dos grados de donde habíamos estado. Eso fue un gran problema. Y si vas a mejorar la carne, también podrías mejorarla si la cortas a mano, así que empezamos a probar con eso.

Feldman: ¿Cuándo comenzó la prueba?

Stewart: Fue hace más de un año en la cocina de pruebas. Estábamos sentados y alguien dijo, ‘¿Han probado la carne cocida a la parrilla con madera de verdad?’ Me sirvieron un platillo con carne cortada a mano y entonces supe que teníamos que hacer ambas cosas.

Feldman: ¿Cómo se compara lo que estás haciendo en Applebee’s con lo que has hecho previamente en IHOP?

Stewart: Es la misma idea de diferenciación de la marca y mejora de la experiencia, y hacer que los franquiciados apoyen la idea y se involucren. No paso mucho tiempo preocupándome por la categoría. La gente me pregunta cosas como. “¿No te preocupa que una cena informal…” Lo que les digo es que hace 10 años nos preocupaba la comida rápida, este negocio se trata de diferenciación, tenemos que salir de este océano de mismidad.

Feldman: Además del nuevo menú, tienes planes para darle un nuevo look, más moderno.

Stewart: Hemos trabajado en ello y vamos  y  el prototipo, y vamos a empezar a remodelar, nos tomará de tres a cuatro años.

Feldman: ¿Cuánto costará hacerlo?

Stewart: No lo sé aún. Pregúntame en un par de meses. Tenemos que trabajarlo. Vamos a hacer una versión estándar, las cosas que se deben hacer, y un súper versión, por si el franquiciado si quiere hacerlo todo. Eso lo hicimos con IHOP. Los “brandatories” (un juego de palabras entre marca y obligatorio) podrían ser la barra, las luces, los asientos, lo más importante, lo relevante.

Feldman: “Brandatories” es una palabra divertida.

Stewart: Es evidente que tenemos que hacer pruebas de todo esto, y me encanta un ejemplo que tiene que ver con IHOP, no con Applebee’s. Instalamos bloque de vidrio azul muy, muy, muy caros, del mismo azul que el logo de IHOP. Los pusimos en las pruebas de remodelación y preguntamos a los clientes qué opinaban de los bloques de color azul. Su respuesta fue, “¿Qué bloques de color azul?”, No hace falta decir que los bloques no entraban en el concepto de brandatory.

Feldman: ¿El hecho de que tengas un menor número de franquiciados en Applebee’s lo hace más fácil?

Stewart: Las ventajas son que tiene franquiciados adinerados y sofisticados que tienen la infraestructura y el acceso al capital. Los 31 franquiciados de Applebee’s tiene opiniones firmes y carácter fuerte. Puede ser difícil.

Feldman: Vendiste todos los Applebee’s propiedad de la compañía después de su adquisición en 2007.

Stewart: Esa siempre fue la idea, no porque un activista dijera que era lo que debía hacerse. De inmediato vendimos esos 525 restaurantes operados por la compañía. Me gustan en manos de los franquiciados. Creo que podemos hacerlo mejor de esa manera. Somos un modelo enfocado en los activos que genera una gran cantidad de dinero en efectivo.

Feldman: ¿Quieres tener otra marca además de Applebee’s y IHOP?

Stewart: Por supuesto. Hemos sido muy abiertos acerca de la búsqueda de una adquisición. La manera de pensar en ello [saca una pluma y divide una hoja de papel en cuatro cuadrantes con Applebee y IHOP en la esquina superior derecha] es que éste es Applebee y IHOP con una experiencia en la que te sientas a comer entre 35 a 45 minutos. Me gustaría ir a este otro cuadrante [señala diagonalmente, al cuadrante inferior izquierdo] y ver algo aquí. Podría ser comida rápida, podría ser rápida informal, podría ser de especialidad. De especialidad podría significar Starbucks, pero no voy a comprar Starbucks, Howard [Schultz, CEO de Starbucks] se estaría riendo.

El nuevo Applebee’s es más cálido y moderno. (Foto: Cortesía de DineEquity.)

Feldman: ¿Por qué una adquisición, en vez de desarrollar una nueva marca?

Stewart: Creo que la incubación toma mucho tiempo, y que no está en nuestras habilidades o nuestra competencia. Estamos invirtiendo mucho tiempo creciendo Applebee’s y IHOP y desarrollando en lugares en donde no teníamos presencia antes. Buscamos sitios no tradicionales, como aeropuertos y universidades y plazas de viaje, queremos sitios más pequeños. No veo una adquisición tan crítica para nuestro éxito. Esta mañana me preguntaron, “¿Cuál es la línea de tiempo? ¿Te preocupa?” He estado hablando acerca de una adquisición durante un año, pero no tengo ningún sentido de urgencia. Cuando tienes dos marcas número 1 puedes ser exigente.

Feldman: ¿Incluso si una de esas marcas pasa por problemas en este momento?

Stewart: Sí, hemos tenido ventas bajas, y, sí, me preocupa, pero tengo toda la fe en el mundo en que podemos cambiar la historia. Tengo la verdad, la justicia, y 31 franquiciados de mi lado.

Feldman: ¿Hay una fórmula para revivir a una marca que se ha vuelto lenta?

Stewart: Sí y no. No, porque prácticamente nadie puede hacerlo. Sí, porque creemos que nuestra estrategia puede funcionar. Todo es cuestión de tiempo y secuencia. Tienes que reunir todas esas piezas, se trata de la comida, pero también del servicio, el ambiente y la decoración y la publicidad, todo eso resuena entre los clientes. Y, por suerte para nosotros, tenemos todo eso, y el prestigio de la marca Applebee’s, que es muy bien conocida. ¿Ha pasado algún tiempo desde que algunas personas nos visitaron por última vez? Sí. ¿Necesitamos hacer que nuestros clientes existentes vengan más seguido? Sí. No estoy diciendo que ocurrirá por arte de magia y que el siguiente viernes lo tendré solucionado. Se necesita tiempo, pero me siento muy bien por lo que estamos haciendo.

Feldman: ¿Es algo que empezaste como mesera durante tu adolescencia?

Stewart: Sí, comencé sirviendo comida en un IHOP en San Diego. Me encantó la retroalimentación que tenía todos los días y el ambiente familiar. Me pagué la universidad trabajando en restaurantes y he estado allí desde entonces. Después de 18 años en marketing, pasé a operaciones en Taco Bell y fui escalando y finalmente me convertí en jefa de todas las operaciones y licencias de Taco Bell. Applebee’s me hizo una oferta que no podía rechazar para ser presidenta de la empresa. La promesa cuando llegué allí fue, salva a la compañía y te haremos CEO. Después de unos tres años y medio, entré en la oficina del CEO y él dijo: “No.” Pensé que quería decir, “No ahora”, así que saqué mi libreta y mi papel para tomar notas, pero él quería decir “no, nunca”.

Feldman: ¿Por qué?

Stewart: No sé. Puedo adivinar. Así que tomé el trabajo en IHOP y compramos Applebee’s. Y despedí a ese hombre. No había una necesidad de tener dos CEOs.

Feldman: Eso debe haberse sentido bien.

Stewart: En el libro que estoy escribiendo habrá un capítulo al respecto. Pero, mira, no pides prestados 2,300 millones para vengarte, lo haces porque crees que puedes aportar valor a algo.

 

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