Mary Barra hizo historia al abrirse camino y entrar al selecto club de los amantes de los autos de Detroit, tras convertirse en la primera mujer CEO de General Motors. Ahora bien, ¿puede arreglar la empresa?

 

Por Joann Muller

 

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Mary Barra, madre de dos hijos y la primera mujer CEO de General Motors (GM), permaneció sentada en silencio mientras los padres de 10 chicos muertos descargaban su dolor y su ira contra ella. Todos eran extraños, pero compartían un vínculo trágico: sus seres queridos murieron en un vehículo de GM.

Los jóvenes conductores perdieron el control, las bolsas de aire no pudieron desplegarse, las llaves estaban en la posición de “accesorio”; todos conducían un Chevrolet Cobalt.

“Me puse en sus zapatos y pensé que merecían ser escuchados”, dijo Barra a Forbes a finales de mayo, pocos días antes de que la empresa fuera emplazada a emitir un informe sobre la causa del desastre de los interruptores y sus planes para evitar que ocurriera de nuevo. “Fue muy difícil para ellos, y creo que necesitaban saber que a General Motors le importaba y que los escucharíamos”.

Las familias querían poner un rostro detrás de las cifras —al menos 13 muertes en 31 accidentes— pero Barra, también, esperaba poner un rostro a lo que ella llama “la nueva General Motors”, una empresa que ha pasado buena parte de los últimos cinco años exudando una reputación de mala calidad y mala administración, por no hablar de la mancha que significó la quiebra de 50,000 millones de dólares (mdd), pagada con dinero de los contribuyentes.

Ser la cara de GM no es fácil en estos momentos. En lugar de celebrar su logro histórico como primera CEO en una industria tradicionalmente dominada por hombres, una hazaña que la colocó en el número siete en la lista de las mujeres más poderosas del mundo de Forbes en 2014, Barra, de 52 años, se enteró del retiro de unidades el 31 de enero, sólo dos semanas después de asumir su nuevo puesto, y ha estado luchando con ello desde entonces. El retiro original de 700,000 vehículos se anunció el 7 de febrero, y ha sido ampliado dos veces, para un total de 2.4 millones de autos. Desde entonces, GM ha intensificado sus revisiones de seguridad y ha retirado 13.6 millones de unidades por diversas razones, desde luces traseras defectuosas hasta posibles fallas en el cinturón de seguridad.

La crisis es una prueba temprana e inesperada de liderazgo para Barra y ha suscitado dudas sobre si la veterana de 33 años en la empresa puede realmente cambiar la cultura en una organización tan grande como GM, una empresa que ha tenido a cinco directores generales en los últimos seis años. Desde que el retiro fue anunciado, Barra ha luchado por mantenerse a flote en la crisis, contratando a un abogado independiente, Anton Valukas, para dirigir una investigación interna y nombrando a un nuevo vicepresidente de Seguridad Vehicular Global, Jeff Boyer.

Reconociendo que GM tiene tanto “obligaciones cívicas como legales” con las víctimas, ella asignó a Kenneth Feinberg, quien supervisó los reclamos de las víctimas del 11 de septiembre y el huracán Katrina, para ayudar a GM a evaluar sus opciones y así hacer frente a las demandas de indemnización de las familias. Y de una manera sorprendentemente rápida, llegó a un acuerdo con los reguladores federales el 16 de mayo para pagar una multa récord de 35 mdd —la máxima permitida por la ley— y presentar informes mensuales sobre sus procesos de revisión de seguridad para el próximo año. Los resultados de la investigación interna y las recomendaciones de Feinberg fueron publicados hace poco.

Hasta ahora, el consejo directivo de GM está feliz con Barra. “La confianza ha aumentado con el paso del tiempo, dada la forma en que Mary ha manejado todas las situaciones: comparecer ante el Congreso y reunirse con los medios de comunicación”, dice el presidente de GM, Tim Solso. “Ha hecho un trabajo excelente, y la junta lo reconoce.”

La mayor parte del tiempo, Barra se concentra en dirigir la empresa de automóviles más grande de Estados Unidos que, a pesar de la retirada y la prensa negativa, tiene mucho a su favor en estos momentos.

GM está produciendo los mejores vehículos en su historia, ha ganado una serie de premios de la revista Consumer Reports, el Instituto de Seguros para la Seguridad en las Carreteras y otros. Las cuatro marcas de GM en Estados Unidos (Chevrolet, Buick, GMC y Cadillac) ocupan el primer lugar en satisfacción del cliente entre los distribuidores.

GM vendió 9.7 millones de vehículos a nivel mundial el año pasado, ganando 3,800 mdd sobre ingresos por 155,400 mdd. Las ganancias antes de impuestos e intereses fueron de 8,600 mdd, o 5.5% del ebitda, 5.2% más de lo reportado en 2012. El lanzamiento de nuevos modelos, como la Cadillac Escalade 2015 y la Chevy Colorado, debería reforzar aún más el arsenal de Barra. Y si bien hay problemas —un mercado chino lento y el estancamiento de la economía europea— Barra es optimista. “Creo que desde el punto de vista del producto nos hemos recuperado, pero aún nos queda trabajo por hacer para restaurar la reputación de la empresa”, dice Barra. “La reconstrucción toma tiempo.”

Pero mientras que los costos de la debacle de interruptores de encendido y el retiro de unidades, las demandas y posibles multas podrían absorber la mayor parte de los 5,000 mdd en ganancias proyectados para 2014, el riesgo es evidente: para sobrevivir y prosperar, Barra debe hacer que su “nueva” GM por fin emerja de la sombra de la vieja. Y necesita hacerlo rápido.

 

La mujer más poderosa

Mary Barra llegó al negocio de la misma forma que muchos otros de su generación, a mediados de la década de 1980.

Tras graduarse de la preparatoria en 1979 obtuvo un lugar en el Instituto General Motors (ahora Universidad de Kettering) en Flint, Michigan, una escuela vocacional cooperativa fundada en 1919 y dirigida por GM entre 1926 y 1982. Ella recibió el patrocinio de Pontiac, es decir, la compañía pagó por su educación al tiempo que le dio experiencia en el mundo real.

Después de su graduación en 1985, se fue a trabajar de tiempo completo a GM como inspector de calidad en una planta de Pontiac, ayudando a producir el motor de un auto deportivo: el Fiero. En 1988, GM pagó a Barra para que obtuviera su maestría en Stanford.

En 1999, el vicepresidente de Relaciones Laborales de GM, Gary Cowger, le asignó mejorar las comunicaciones con los empleados a nivel de planta en medio de unas tensas negociaciones laborales nacionales. Bajo el control de Barra, los memos pasaron de “hablar de avisos de cumpleaños, jubilaciones y marcadores de las noches de bolos”, como un ex empleado recuerda, a hablar honestamente acerca de qué plantas estaban haciendo dinero, cuáles no y por qué la gente debía trabajar el fin de semana para mantener la empresa en marcha.

Cuatro años más tarde, en 2003, ella dirigía su propia fábrica, la planta de montaje de Detroit-Hamtramck de GM. D-ham, como se le llama en la jerga de GM, abrió sus puertas en 1985 como un escaparate para una nueva era de automatización para combatir a la competencia japonesa. Pero la tecnología era tan poco confiable que GM pasó tanto tiempo tratando de hacer que los robots funcionaran, como lo hizo construyendo automóviles. Cuando Barra llegó, D-Ham imploraba una reorganización.

Durante el primer mes, Barra recorrió el extenso complejo, hablando con todo el mundo. “Cuando entró en la planta, conocía a la mayoría de la gente por su nombre”, dice su ex jefe, el gerente de fabricación Larry Zahner. Pero no todo fue camaradería.

“Nunca fue un paseo por el parque”, añade Moultrie, “pero es la forma como abordas esas diferencias la que hace que las cosas funcionen o no”. Dos años después, D-ham vio mejoras de dos dígitos en la calidad y la seguridad, y ganó un premio de calidad de JD Power.

 

Poner orden

En otras plantas GM preparaba el lanzamiento del Chevrolet Cobalt 2005, el auto que atormentaría a Barra una década más tarde. Un pequeño grupo de ingenieros comenzó a investigar los reportes de que el interruptor de encendido del Cobalt podría deslizarse de la posición de encendido cuando era empujado, pero ella nunca se enteró. Barra insiste que D-ham fabricaba Cadillacs, Buicks y Pontiacs; no Cobalts.

En los próximos años, a medida que Barra crecía en la compañía –fue ascendida a directora ejecutiva de ingeniería de fabricación, desarrollando procesos y maquinaria– el problema del interruptor se hacía más agudo.

¿Barra debió saber sobre el interruptor? “Usted es una persona muy importante en esta empresa”, dijo la senadora Barbara Boxer después de leer partes del currículum de Barra durante una audiencia en el Congreso, en abril. “Es algo muy extraño que un empleado de tan alto nivel no supiera nada.”

En realidad, Barra dice que no es tan extraño. Con 219,000 empleados actuales (326,000 de hace una década, cuando surgió el problema con el interruptor), GM es una organización enorme y compleja. Hay 30,000 personas sólo en el desarrollo de productos. Como señaló en su testimonio, tampoco es muy buena comunicando. “Había silos, y cuando la información era difundida en una parte del negocio, por ejemplo, el equipo legal, no necesariamente era comunicada con la eficacia debida a otras partes, por ejemplo, el equipo de ingeniería”, dijo a la comisión.

Más allá de eso, todos los fabricantes de automóviles tienen un proceso para evaluar los problemas de seguridad que deliberadamente no involucran a la alta dirección para evitar influenciar la toma de decisiones en función de los costos.

Cuando la compañía se desplomó en 2009, salvada sólo por los justificados temores del presidente Obama por lo que el cierre de GM (e implícitamente de los miles de proveedores que dependen de ella) podría provocar en la frágil economía, Washington despidió al CEO, Rick Wagoner, y encomendó a Frederick “Fritz” Henderson dirigir la empresa durante la quiebra.

Henderson nombró a Barra para dirigir Recursos Humanos. Ella no sólo se enfocó en poner a las personas correctas en los puestos adecuados para superar la reestructuración; también trabajó con Kenneth Feinberg, quien fue designado por la administración de Obama para fijar restricciones salariales para los 25 principales ejecutivos de GM mientras fuera propiedad del gobierno.

Después de otro fugaz paso de un nuevo CEO (el ex jefe de AT&T, Ed Whitacre), el predecesor de Barra, Dan Akerson, comenzó el arduo trabajo de reparación de la empresa. Ambos se agradaron mutuamente de inmediato, y él fusionó desarrollo de productos y compras bajo el mando de Barra para racionalizar los costos, donde “ella trajo orden al caos”, dice, eliminando una capa administrativa y dotando a los ingenieros en jefe de más responsabilidades.

Liberado de miles de millones en deuda gracias a la bancarrota, Akerson aceleró los planes de GM para diseñar más coches con menos plataformas básicas, como lo hacen Ford Motor y Volkswagen. GM construyó un nuevo brazo financiero e invirtió 1,000 mdd en la reconstrucción de su departamento de TI, que hasta entonces había sido subcontratado, dando a la compañía un mejor manejo de los datos necesarios para tomar decisiones más inteligentes. Por primera vez, por ejemplo, gm puede realizar un seguimiento de cuánto dinero está ganando por cada auto vendido, sin importar en qué parte del mundo esté.

En 2013, mientras el consejo directivo de GM preparaba la eventual salida de Akerson, Barra se convirtió en uno de los cuatro candidatos que en silencio fueron considerados para el puesto más alto.

El cambio de liderazgo llegó inesperadamente el 10 de diciembre de 2013, después de que la esposa de Akerson, Karin, fuera diagnosticada con cáncer y él decidiera renunciar para cuidar de ella. Hizo su nombramiento oficial como nueva ceo afuera de una sala de reuniones en el hotel Mandarin Oriental de Washington, donde la junta directiva de GM se había reunido.

Teniendo en cuenta lo que estaba a punto de pasar con el retiro de unidades debido al interruptor, ¿Barra fue sacrificada? “Por supuesto que no”, dice Akerson. “Mary ha dicho que en el momento en que se dio cuenta del problema, como yo esperaría, lo enfrentó. Ella no sabía nada de eso. Apuesto mi vida.”

 

Después de la quiebra

En los cinco años desde que GM salió de la quiebra, la compañía ha recorrido un largo camino para volver a los rieles, lo que da a Barra espacio para maniobrar.Su participación de mercado al por menor(excluyendo las ventas de flotas) ha mejorado,mientras que el precio promedio por transacciónha aumentado hasta 2,000 dólares, encomparación con hace un año. La calificación crediticia de GM en Wall Street mejoró a grado de inversión, reduciendo el costo de sus préstamos. Chevrolet, la marca más grande de la automotriz, vendió un récord de cinco millones de vehículos el año pasado, mientras que GM también estableció un récord de ventas en China, el mayor mercado del mundo.

Desde 2009, GM ha devuelto 10,000 mdd a la economía de Estados Unidos. Aunque en 2014 el crecimiento será moderado, Barra está apegada a las metas de Akerson para la mitad de la década, que buscan alcanzar un margen operativo de 10% en América del Norte, aumentar las ventas anuales en China de 3.2 a 5 millones de vehículos y restaurar las ganancias a un aproximado de 5% en Sudamérica y China, a pesar de los vientos en contra para la moneda y las turbulencias económicas, junto con las propias ineficiencias de GM. Para lograrlo, ha empezado a reunirse mensualmente con su equipo de liderazgo mundial, no sólo para discutir a fondo las decisiones estratégicas, sino también para asegurarse de que puedan conocerse mejor.

Barra también tendrá que negociar un nuevo contrato con el sindicato nacional de trabajadores de la industria automotriz de Estados Unidos, con el que espera restaurar algunos de los beneficios perdidos durante la debacle de GM. Afortunadamente, la noticia del retiro de unidades debido al fallo en los interruptores no ha afectado las ventas en el país. En abril, gm superó las expectativas, con ventas de hasta 7% más que el año previo, y aumentó su participación de mercado al por menor en marzo.

Analistas de JP Morgan, como Ryan Brinkman, piensan —perversamente quizá— que la actual ola de retiros en realidad podría ayudar a la venta de los nuevos modelos de GM, al llevar a más clientes a los concesionarios para arreglar sus viejos modelos.

Hay algo que Barra sabe a ciencia cierta: por dolorosa que haya sido la retirada, la crisis es una oportunidad para romper finalmente con los vestigios de la “vieja GM” que han obstaculizado su desempeño en el pasado.

 

Una semana después de su interrogatorio en el Capitolio, Barra habló ante un público mucho más amigable de varios cientos de ingenieros en una reunión en la cafetería del Centro Técnico de GM en los suburbios de Detroit, a 30 kilómetros de la sede de gm. La reunión del 10 de abril fue transmitida a todo el mundo para los empleados de la compañía.

Su mensaje sería familiar a cualquier persona en la línea de montaje en D-ham hace una década: “Si creemos que hay alguna información de la cual otro grupo se beneficiaría, tomen el teléfono, vayan hacia la oficina, envíen un e-mail”.

Hace algunas semanas GM publicó detalles del reporte Valukas, que dio a Barra un resumen transparente de lo que salió mal. En breve, ella delineará también nuevas medidas, que podrían incluir una reorganización del departamento legal de gm, encabezado por el veterano asesor general Michael Millikin. gm ya ha asignado uno de los abogados de la empresa a asesorar al jefe de seguridad mundial, Jeff Boyer, en asuntos legales con la esperanza de acelerar la recolección de datos y la toma de decisiones en torno a posibles retiradas de vehículos.

GM también espera una recomendación de Feinberg sobre si debe haber una compensación para las familias de las víctimas de accidentes y sobre lo mucho que hay que pagar. Después, Barra probablemente regresará a Washington para compartir información actualizada sobre la investigación con los legisladores.

Pero eso no será, ni de lejos, el final de la controversia. gm todavía enfrenta una investigación por parte del Departamento de Justicia de Estados Unidos y podría enfrentarse a una multa similar al acuerdo alcanzado recientemente por Toyota por su historial de retiros tardíos, que le costó 1,200 mdd. La empresa también se enfrenta a cinco investigaciones y decenas de demandas separadas de clientes que reclaman que sus coches perdieron valor después de que los retiros fueron anunciados. El juez de bancarrota decidirá si esas demandas tienen alguna validez, ya que GM perdió la mayor parte de sus responsabilidades legales en la corte de bancarrota. Y en medio de todo eso, Barra tendrá que forzar el cambio en la empresa y dirigirla a la rentabilidad y el crecimiento sostenidos.

No será fácil, pero Barra luce a la altura del reto. Después de que GM desató un furor entre los proveedores de piezas en 2013 por cambiar los términos y condiciones sin su opinión, los altos ejecutivos se mostraron preocupados por la manera de resolver la controversia.

“La retroalimentación de Mary fue: ‘Si hemos cometido un error, digamos que hemos cometido un error y sigamos adelante’”, dijo Grace Lieblein, vicepresidente de Cadena de Compras y Suministros Global de GM. Así que eso es exactamente lo que la compañía hizo en febrero. La reacción, dice Lieblein, fue impresionante. “Los proveedores se acercaron a mí y dijeron: ‘Éste es el cambio cultural del que te hemos estado hablando’. Se trata de hacer lo correcto. En la vieja GM no creo que hubiésemos hecho eso jamás.”

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