Por Nuria Marín

En un mundo globalizado, es cada vez más frecuente ser trasladado de país, de región, o bien, contar dentro de una misma organización con equipos de diferentes nacionalidades, culturas, etnias y religiones, por lo que, a quienes lideran las empresas, ya no les resulta suficiente contar con conocimientos especializados e inteligencia emocional; ahora hay que agregarle la inteligencia cultural.

En el año 2011, la Unidad de Inteligencia de la revista The Economist realizó un estudio en 68 países. El 90% de los ejecutivos entrevistados señalaron cómo las diferencias transculturales constituían el mayor reto de gestión en el siglo actual.

Otro estudio mostró cómo, de 100 compañías que adoptaron la valoración de la inteligencia cultural y adoptaron planes de entrenamiento en la materia, un 92% vieron mejorar sus ingresos dentro de los 18 meses siguientes.

Otro dato revelador fue la rápida constitución de un frente legal por las empresas de tecnología asentadas en Silicon Valley, California, contra la prohibición de ingreso de personas de siete nacionalidades a los Estados Unidos, dictada por la administración Trump. Para empresas como Apple, Google, Facebook, con una cifra cercana al 40% de extranjeros, restricciones migratorias amenazan su capacidad de contar con el talento que las hace únicas.

Las empresas conquistan mercados; entre ellas, destacan algunas multilatinas y cada día es más frecuente contar con una base más amplia y diversa de colaboradores, cuyas diferencias enriquecen las organizaciones, pero también las retan en cantidad de temas.

Pongamos como ejemplo nuestra región. Con contadas excepciones (como Brasil, las Guyanas y algunas ex colonias inglesas, francesas y holandesas), la mayoría somos hispanoparlantes y tuvimos en común la dominación española.

Para quien no conoce la zona, ésta sería una invitación a la sobre simplificación, para vernos sin grandes diferencias culturales y de idiosincrasia. Craso error. ¿Cómo conciliar la forma directa y fuerte de los venezolanos con la aversión de ciertas nacionalidades a decir directamente que no o a reconocer jerarquías?

O bien, ¿cómo lograr resultados entre equipos con nacionalidades tan diversas como los estadounidenses, algunos latinos y japoneses, cuya idiosincrasia hacia la puntualidad, la entrega a tiempo, estilo de comunicación es culturalmente tan diferente? O bien, la relación con la jerarquía, en donde, en naciones como los Países Bajos, los equipos confrontan a quien lidera; en tanto, en China, se observa un respeto absoluto.

En lo interno de los países también existen diferencias: no es lo mismo hacer negocios en Río de Janeiro que en Sao Paulo; en el sur o en el norte de México; y en Bogotá o en las ciudades de la costa de Colombia.

Dos de los pioneros en el tema de la inteligencia cultural son P. Christopher Earley y Soon Ang, quienes, en 2003, escribieron el libro Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures. También recomiendo la lectura del artículo “Cultural Intelligence”, de Earley y Elaine Mosakowski, publicado en el Harvard Business Review, en el año 2004.

La inteligencia cultural es esa habilidad para adaptarse a diferentes culturas y valores organizacionales que antes eran desconocidos. Quienes la tienen son personas que se toman su tiempo para conocer la nueva cultura, tienen la motivación y la confianza para tratar correctamente a las personas y la capacidad de adaptar su liderazgo al nuevo entorno en el que se desarrollan.

Tratándose de equipos multiculturales, se debe tener la habilidad para desarrollar un pensamiento cultural estratégico, demostrar un equilibrio y capacidad de reconciliar valores culturales (a veces contradictorios), tener la capacidad de motivar y canalizar las energías grupales diversas y liderar entre estilos igualitarios frente a otros que privilegian la jerarquía para poder sacar lo mejor del talento y, a la vez, mantener la fortaleza de la marca que representan. Sin duda, ¡todo un reto!

*Nuria Marín Raventós es empresaria y analista

 

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Twitter: @nuria_marinr

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