Como si se tratara del horóscopo chino, los pronósticos económicos que se hacen en las instalaciones estratégicas del principal fabricante de computadoras del mundo contrastan en forma y fondo con las predicciones a las que estamos acostumbrados en América Latina.

 

 

Beijing, China.- Después de los primeros seis meses de 2015, el mundo vivirá una nueva época dorada, un boom económico que durará una década y que transformará nuevamente todo a su paso. “Nuestro CEO predijo que en la segunda mitad del próximo año. Él predice o estima que a escala global la economía se levantará”, dice Hu Jun, consul­tor senior de Lenovo, el principal fabricante de computadoras del mundo. Y explica que es por eso que ellos están haciendo inversiones tan fuertes; que se están preparando para the new golden age.

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Yang Yuanqing calculó que este año, sumando a Motorola y los servidores que le compraron a IBM, sus dos más recientes ad­quisiciones, tendrán ingresos de alrededor de 50,000 millones de dólares (mdd). Y espera que en cinco años sean 100,000 mdd, si su estrategia se lleva a cabo como la plantea y todos sus empleados siguen sus indicaciones.

 

La inteligencia

Un tren vacío arranca a más de 300 kilómetros por hora todas las ma­drugadas para recorrer la distancia que separa Shanghai de Beijing; es una prueba obligatoria que se exige como medida de seguridad, antes de que el primer pasajero aborde la máquina.

Hace como siete años, la empresa que ad­ministra el transporte de súper alta velocidad le pidió ayuda a Lenovo para medir el funcio­namiento de cada componente y de las vías. “De Beijing a Shanghai son como 1,500 kilómetros”, dice Hu Jun. “¿Cómo puedes desplegar hombres para monitorear las estaciones? ¿Cada kilómetro, cada tres kilómetros o cada cinco kilómetros?”.

Las autoridades sugirieron que los contro­les se hicieran cada tres kilómetros, lo que im­plicaba desplegar a 500 personas en las vías, mínimo. Hu Jun dice que decidieron poner computadoras en lugar de hombres y llenar de sensores el camino. Pero esa tecnología no podía quedarse como una simple alarma, necesitaron desplegar tecnología activa para resolver los conflictos que se presenten, pues surgió la necesidad de definir también qué hacer en caso de requerir resolver un problema de inmediato. “Basados en Shanghai o en Beijing, los controladores del sistema pueden resolver los problemas remotamente”, explica Hu Jun, sin entrar en muchos detalles técnicos de la tecnología que desarrollan en este campus de Beijing.

El presidente y CEO de Lenovo, Yang Yuanqing, le pidió a todos sus emplea­dos crear una empresa única dentro de la industria tecnológica, que pueda atender las necesidades de las empresas y de los mercados de consumo pendientes de las tendencias.

Hu Jun destaca su producto Yoga, que él considera la propiedad intelectual más preciada en este momento de la firma y le pone una etiqueta: la primera piedra que marca las bases de la “era PC Plus”. El iPad de Apple, considera, se utiliza para el consumo de productos de entretenimiento, mientras que Lenovo trata de desarrollar con Yoga un producto pensado en la diversidad de mentes y necesidades que habitan la Tierra, de extender sus inventos hacia esas nuevas tendencias de uso, sin limitaciones. “La racional es: queremos satisfacerlos”.

En este punto aprovecha para decir que las patentes son parte esencial en el desarro­llo de la firma; Yoga, por ejemplo, tiene 300 registros. “Las patentes se han convertido en una de las más potentes armas para proteger, no atacar”, dice Hu Jun. Pero aclara que son parte fundamental de la estrategia para conquistar mercados maduros y mantener su liderazgo en los emergentes.

El consultor recuerda que en 2005 adquirieron el negocio de computadoras personales de IBM y recientemente compra­ron los servidores de International Business Machines, System X, y se hicieron dueños de Motorola Mobility. En Estados Unidos, también adquirieron patentes de tecnologías de telefonía celular.

Rick Osterloh, presidente y COO de Motorola Mobility, me dijo en su cuartel general en Chicago, hace unas semanas (poco antes de que se cerrara la operación, valuada en 2,910 mdd) que se beneficiarían enormemente al ser parte de Lenovo. “Es la principal fabricante de computado­ras, la tercera fabricante de tabletas y, juntos, vamos a ser el tercer fabricante de smartpho­nes”, adelantó. “Lenovo tiene operaciones en todo el mundo, Motorola sólo en 45 países. Inmediatamente vamos a vender nuestros productos en nuevas geografías. Es una gran oportunidad de entrar a China, algo que no podían hacer en parte porque eran propiedad de Google. Trataremos de aprovechar eso”.

El presidente y CEO de Lenovo, Yang Yuanqing aseguró que con la adquisición están listos para entrar de lleno a la era móvil, para competir en cualquier segmento de disposi­tivos, así como en el ecosistema y en la nube. “Nuestro mapa de ruta estratégico”.

Hu Jun señala que hay áreas estratégicas en la compañía, como Ecosistema y Servicios de Nube. Están invirtiendo en tecnologías relacionadas con Internet, aplicaciones y todo lo que se produce alrededor de las in­teracciones sociales. “También anunciamos nuevos productos, como los lentes y zapatos inteligentes. Ok, estamos tratando de romper el techo, estamos haciendo transformacio­nes, esta transformación no sólo incluye investigación y desarrollo, sino también recursos humanos, gente, comunicaciones; todo necesita transformarse”.

 

El desarrollo

Leo Curtis explica que el campus en Beijing lo construyeron en el año 2000, anticipándose a la compra de la división de computadoras de IBM. Este canadiense hace muchas cosas dentro de Lenovo, desde estrategia corporativa hasta revisión de productos. Desarrollaron el lugar y pensaron en cómo lo utilizarían con la ad­quisición, pero el fundador de la empresa les dijo que no estaban listos todavía para hacer el desembolso.

“El equipo de adquisiciones estratégicas les advirtió que si pagaban en efectivo se quedarían sin hacer asociaciones durante cuatro años. Eso es demasiado tiem­po en este juego”, explica Curtis y agrega. “La segunda razón es que había unos 10,000 empleados de Lenovo en el año 2000, todos chinos, no había empleados de otros países. Ellos pensaban como empresa china y, para ser exitosos globalmente, presentían, te­nían que pensar como empresa global. Antes de que eso sucediera, pasaron cinco años”.

Ahora estamos en uno de los tres prin­cipales campus de la empresa en Beijing, a unos 40 minutos del centro. Son nueve edificios y más de 2,500 trabajadores que, en promedio, tienen 20 años. En este lugar se inventan, principalmente, computadoras. Y hay extranjeros por todas partes.

Hu Jun, el consultor de Lenovo recuerda clara­mente cómo hace una década sólo tenían cosas primitivas en su país. Leo Curtis se va un poco más atrás y dice que a finales de los 70 había tres cosas que debían tener los chinos para demostrar que económicamente les iba bien: una bicicleta, un reloj y un radio.

En 1984, China comenzó a abrirse al mun­do y pidió a sus ciudadanos abrir empresas. Ahí nació Lenovo. En ese año eran distribui­dores de las computadoras de IBM. El primer invento, en 1985, fue una tarjeta para escribir en chino en las computadoras. Fue hasta 1990 cuando las ventas comenza­ron a crecer.

Hay dos cosas que saben los que hacen negocios en China, dice Leo Curtis: debes tener una buena relación con el gobierno y la confianza de la gente. “La confianza aquí lo es todo. Si pierdes la confianza, es muy difícil volverla a ganar”.

Entre 1990 y 1993 comenzaron a vender su primera PC, la histórica Legend. Ahí mar­có el final de su era de startup. “No quiero ser un seguidor de la industria, quiero ser el líder”, dijo el fundador. Y decidió comprar la última tecnología, sin importar a quién.

“Entonces, si eras chino, ¿qué computa­doras comprarías? La que tiene caracteres en chino y está hecha por chinos, ¿o la IBM?”, pregunta Leo, quien agrega que la respuesta era una IBM, pues la percepción indicaba que todo lo hecho en Estados Unidos era bueno, y lo chino malo. Y se complicó más. En el 2000, el gobierno abrió las puertas por completo a la competen­cia, y empresas como Dell y hp llegaron. Le­novo entonces decidió centrarse en la venta de computadoras, en lugar de tener diversos negocios, como bienes raíces y restaurantes.

De pronto, tenía la confianza de los chinos y el mejor precio. Esa fórmula detonó su crecimiento. La segunda era se llamó Core pc. Entre 1994 y 2003 se volvieron los núme­ro uno en China en venta de máquinas de escritorio. La historia se sigue construyendo todos los días.

Por ejemplo, el país que más compra com­putadoras ahora es China, seguido de India y Rusia (tres de los países en los que ellos dominan en ventas). Japón está en cuarto y Brasil en quinto.

“CCE (la empresa que compraron en Brasil) no hace un buen producto”, lamenta Leo Curtis. “No la compramos por sus productos, la compramos por su canal de distribución, pues es más fácil entrar a Colombia y otros países. Lo mismo pasa con Motorola”, añade, con lo que ahora tienen la puerta abierta para 45 nuevos países.

¿Pero, no tienen obstáculos, como empre­sa China, para vender en Estados Unidos? Los funcionarios consultados en Lenovo juran que no, pues lucharon para ser una empresa global. La realidad, según Curtis, es que las empresas y el gobierno estadouni­denses no hacen muy buenos negocios con los chinos.

En 2006, acepta el consultor canadiense, tuvieron problemas para venderle tecnolo­gía a los militares estadounidenses. Había muchas críticas de políticos diciendo que secretos de Estado podían caer en manos de los chinos. Siempre habrá obstáculos, agrega; seguramente les será más fácil vender en América Latina que en Estados Unidos, pero recuerda que desde 1995 las ThinkPads son las máquinas que usa la nasa en el espacio.

Ellos pueden venderle a mercados madu­ros, como Canadá, probablemente a México, dicen los consultores de Lenovo. Pero una vez que van hacia Centroamérica, o hacia Argentina, no entienden qué hacer.

Hu Jun dice que si uno observa a Singapur, Corea del Sur, Hong Kong y Taiwán, hace más de diez años les llamaban los cuatro pequeños dragones.  “¿Quién era un gran dragón? Japón. Noso­tros éramos China y, entre ellos, éramos aves. Pero después de diez años, si ves la fotografía, te darás cuenta de que el mundo ha cambia­do”, sonríe Hu Jun.

La era dorada de la economía será global, asegura Hu Jun. No sólo de China o Leno­vo. Por lo pronto, cree que Lenovo necesita digerir sus recientes adquisiciones, antes de continuar con su expansión.

Sin embargo, asegura que están bajando los tiempos de asimilación pues dice que la “digestión” de la división de computadoras de IBM les costó siete años de esfuerzos. Así, es­peran tardar no más de 24 meses en integrar los nuevos negocios con los que prepara el motor del cohete para despegar en cuanto la economía global lo haga.

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