La oficina de innovación vs. la innovación distribuida en la empresa

Mientras tu empresa no posea la innovación como determinante de su existencia, la oficina de innovación es una solución, transitoria, pero viable y necesaria.   Déjenme ponerles dos ejemplos históricos de innovación exitosa. En 2006, en riguroso secreto y bajo la supervisión directa de Steve Jobs, se gestó el sistema operativo y la interfaz del primer iPhone. Greg Christie fue uno de los ingenieros reclutados por Jobs para formar un pequeño grupo de desarrollo con un objetivo definido: desarrollar la interfaz del iPhone. El nombre clave del proyecto era Purple, y tenían dos semanas para mostrar un primer prototipo funcional. Si lo que obtuviesen en ese tiempo no le gustaba a Jobs, el proyecto pasaría a manos de un nuevo grupo de ingenieros. Así eran las cosas en Apple cuando se trataba de exprimir las mejores ideas y ponerlas en marcha. Las innovaciones surgían de oficinas ad hoc de innovación, lideradas en todos los casos por el propio Jobs. Por su parte, la innovación es parte de la cultura de 3M, que ha sido fomentada durante más de setenta y cinco años. Esta cultura, aparte de dar libertad de acción y de oportunidades para explorar nuevas ideas, estaba dirigida por una disciplina financiera y operativa. La historia de algunos productos que ahora representan sus mayores departamentos incluye grandes éxitos y son conocidos mundialmente. Es líder en transporte y seguridad personal, medicina, industria farmacéutica, sistemas de información sanitaria, lidera el suministro de productos de aislamiento y protección para la industria electrónica, notas Post-it y multitud de productos de ese estilo. En la estrategia de 3M, todo el mundo está invitado a participar en la innovación a lo largo de la compañía. Provoca grandes retos a los empleados, personas que piensan diferente, que se cuestionan muchas cosas, que tienen intereses múltiples, que se sienten incómodos si no hay cambios, que son considerados provocadores, que introducen diferentes perspectivas, que preguntan más a menudo “¿por qué no?” en lugar de “¿por qué?”, que crean problemas a gerentes de primer nivel, pero que suponen la savia y el futuro de la empresa. Es claro que los dos procesos son diferentes. El proceso de innovación llevado a cabo por empresas como 3M (que a priori se diferencia de cómo Steve Jobs gestionaba la innovación en Apple y que actualmente Tim Cook está tratando de cambiar) está inmerso en el ADN de toda la compañía, y en cada uno de los empleados de la empresa. Es decir, la empresa no sabe “no innovar”. No sólo lo facilita, sino que lo hace parte de los sine qua non del empleado. Y éstos pueden participar democráticamente en el proceso de innovación, ya que comprenden y están motivados a hacerlo, pero ¿qué pasa con las empresas que no tienen a la innovación como determinante fundamental de su existencia a lo largo de toda la estructura organizacional? Es esencial esta pregunta, porque la gran mayoría de las compañías de América Latina no han definido a la innovación como algo medular en su gestión. Pero en los últimos años se han dado cuenta que deben innovar o mueren. Ahí comienza un proceso de intentar internalizar la gestión de la innovación dentro de su ADN. El mayor error es confundirse y pensar que gestionar profesionalmente la innovación implica generar un “buzón” de ideas y tratar de implementar las mejores. Habitualmente, estos procesos quedan truncos, a mitad de camino. Parafraseando a Gary Hamel, el problema está en que nuestras organizaciones todavía no están adaptadas a la nueva realidad del “cambio constante”, porque están organizadas top-down (poder en manos de pocos que mandan desde arriba), cuando en realidad lo que se necesita es una organización bottom-up (repartiendo responsabilidad y crear un ambiente de innovación e involucramiento apoyado por las tecnologías/internet). Para estas empresas, lo mejor es transitar dos caminos paralelos. Por un lado, generar procesos de cambio organizacional en que la estructura de incentivos se alinee con la necesidad y voluntad de emprender e innovar dentro de la compañía. Esto implica cambiar las motivaciones de los empleados que valoran el statu quo. Y dentro de ellos, a la propia dirección de la empresa. Por el otro, generar un equipo de innovación capaz de generar grandes cantidades de oportunidades de innovación. Esta oficina de innovación tiene la ventaja de que las personas que están al mando marcan el ritmo, establecen los objetivos y proveen de fondos. La puesta en marcha la lleva a cabo personal cualificado, independientemente de la cultura que posee la compañía. Por ende, no existe una dicotomía entre la innovación distribuida y la oficina de innovación, sino que una es un medio para viabilizar exitosamente la otra. Mientras que la empresa no posea la innovación como determinante de su existencia, y durante el proceso de cambio organizacional necesario, la oficina de innovación debe ser una solución, transitoria, pero muy viable y necesaria. En todo caso, ¿en qué estadio se encuentra su compañía, para implementar una oficina de innovación o para una innovación distributiva?   Contacto: Correo: [email protected] Twitter: @diego_vallarino LinkedIn: diegovallarinonavarro   Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.