Toto Wolff es la pieza clave que le faltaba a los autos de carreras para revolucionar un negocio que ya no aceleraba.

 

Por Agustino Fontevecchia

Mientras sus pilo­tos Lewis Hamilton y Nico Ros­berg competían una vez más en el Gran Premio de Abu Dhabi hace unas semanas, Toto Wolff sonríe.

El jefe del equipo Mercedes AMG Petro­nas F1 disfrutaba en el hermoso Yas Marina Circuit, la actuación de su pareja de pilotos que ganó un ré­cord de 16 carreras en la temporada y aseguró el primer título mundial de Mercedes en más de 50 años. En menos de 24 meses, Merce­des AMG Petronas F1 logró revertir su estatus de perdedor y llegar a la cima de la competencia de automo­vilismo más importante del mundo.

Wolff, un ex inversionista de 44 años de edad, jugó un papel decisivo en la canalización de cientos de millones de dólares de inversión a la construcción de un equipo campeón. Con un doblete en el Campeonato de Pilotos y el apoyo de sus brillantes ingenieros, Merce­des es ahora el cuarto equipo más valioso de la F1, con un valor de 560 millones de dólares (mdd) de acuer­do con una valuación de Forbes.

“El 90% es el coche y el 10% es el conductor”, dijo Wolff en el Circui­to de las Américas en Austin, Texas, en octubre, en donde también ganó. “Pero si no puedes obtener todo ese 10% del piloto, estás arruinado”.

Wolff fue robado a su rival Williams Martini Racing, en el que aún tiene una participación de 10%, para ser parte de un equipo que finalmente podría destronar al apa­rentemente imbatible Red Bull, que se había llevado los últimos cuatro campeonatos.

En su primer año a cargo, Wolff aumentó el gasto a 293 millones de dólares (mdd).Y durante su trayecto ha sumado unos 70 empleados, en su mayoría ingenieros. Entre ellos está Paddy Lowe —“Mr. Per­formance”, como le llama Wol­ff— un legendario talento de la F1 que llegó del equipo McLaren y se enfocó en la construcción del coche más rápido.

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Toto Wolff. (Foto: Clint McLean).

Otro grupo, que trabaja en la empresa hermana de Mercedes AMG, se centró en el motor híbrido más potente y confiable, mientras ambos equipos se preparaban para el cambio más dramático en la normativa de la F1 en una década.

Una caída de 10% en los ratings televisivos tras cuatro años de do­minio absoluto del piloto estrella de Red Bull, Sebastian Vettel, motivó al jefe de la F1, el multimillonario británico Bernie Ecclestone, a agi­tar las cosas un poco. Los equipos se vieron obligados a desarrollar nuevas unidades de poder, la jerga de la F1 para el motor.

Wolff y Lowe, junto al legenda­rio piloto Niki Lauda —quien tiene una participación de 10% y cuyas épicas batallas con Jon Hunt en la década de 1970 fueron drama­tizadas en la película Rush de Ron Howard—, saltaron sobre la oportu­nidad, con Lauda como presidente no ejecutivo.

El regreso de Mercedes a la élite del automovilismo comenzó en 2010, 55 años después de su salida tras el fatal desastre de Le Mans, que dejó a más de 80 espectadores y al conductor Pierre Levegh muer­tos después de que su Silver Arrow —sobrenombre que aún mantienen los coches de carreras Mercedes— volara a las tribunas y explotara.

Los alemanes compraron la escudería Brawn GP, se asociaron con Petronas y reclutaron al piloto más exitoso en la historia de ese deporte: Michael Schumacher. Los resultados fueron decepcionantes.

“Lo estaban haciendo horriblemente mal”, dice sin rodeos el austriaco Wolff. Mercedes fue incapaz de terminar en el podio en los tres prime­ros años de su regreso a la F1. “No podían entender por qué no eran buenos, así que les pregunté cuál era su objetivo, y me dijeron: ‘Ser campeones del mundo’, pero había un problema: Teníamos el mismo presupuesto [en Williams Martini], y yo buscaba el cuarto o quinto lugar. Era obvio que había un grave déficit”.

Atraído por una participación de 30% en el equipo y la promesa de tener en Daimler un inversionista comprometido, Wolff mordió el anzuelo. La apuesta financiera funcio­nó: en su primera temporada en el equipo Mercedes le arrebató el segundo lugar general a Ferrari, Hamilton y Rosberg se llevaron a casa tres victorias y seis podios.

“La clave de su éxito es que gas­tan mejor su dinero”, explica David Hobbs, un piloto de F1.

“Cuando diriges a un equipo de carreras, hay varios parámetros clave que necesitas que interactúen entre sí: los recursos financieros, las personas, los conductores, los mo­tores, la infraestructura, las asocia­ciones y, más importante, el tiempo. Si careces de alguno de ellos, tienes un déficit estructural que perju­dicará tu rendimiento”, nos dijo Wolff en Austin mientras dictaba instrucciones a sus ingenieros y pilotos a través de una diadema de comunicación.

La obsesión de Wolff con la detección de ineficiencias –incluso en la exitosa campaña de 2013– fue el comienzo del éxito, del título de 2014. Desde la construcción del equipo más sólido de técnicos hasta el manejo del ego de sus combativos pilotos, Wolff se involu­cró en cada detalle. “Nos quedamos con hambre y molestos, es algo que aprovechamos y potenciamos”, dice.

Mientras tanto, nutrió la participación y patroci­nio de Petronas.

“Por primera vez tu­vimos la oportunidad de participar en el diseño de los lubricantes y fluidos para reducir la fricción y reducir la temperatura del motor”, explica Eric Holthusen, su director interna­cional de lubricantes.

Según los expertos, el gigante energético de Malasia paga más de 43 mdd por temporada para que su nombre aparezca en un sitio desta­cado en el coche y ligado al equipo.

Eso ayudó con los “graves défi­cits” que Wolff había identificado y los motores ahora tienen la ventaja de contar con lubricantes persona­lizados de Petronas.

“En la Fórmula 1 ganas por márgenes mínimos”, dice Wolff, a pesar de la enorme distancia que su equipo puso entre él y sus rivales en 2014. “Es un deporte brutalmente honesto: El cronómetro no miente”.

Las finanzas de la F1, por otro lado, pueden ser un rompecabe­zas. Una vez que los consultas, los números parecen imposibles. De los 11 equipos que compitieron en la temporada 2013, sólo tres —Ferrari, McLaren y Williams— lograron obtener ganancias. Varios de los equipos más grandes son perdedo­res sistemáticos.

Mercedes es de las más renta­bles, su pérdida de 95 mdd del año 2013 fue menor que la de casi 100 mdd de Red Bull.

Sin embargo Forbes estima que Mercedes, con sus ingresos de 200 millones del año 2013, se está poniendo a la par del rey comercial indiscutible de la F1, Ferrari, cuyo valor estimamos en 1,350 mdd. ¿Cómo puede Mercedes valer más de 500 millones a pesar de su bre­cha operativa?

En gran medida se trata de su capacidad de conseguir grandes patrocinios, con el respaldo de Daimler, de modo que los gastos generales estén cubiertos y la pers­pectiva de ganancias futuras sirva como atractivo para el mercado.

Hay que tener en cuenta que también está el elemento vanidad o glamour, algunos pagarán sólo para ser asociados con la F1.

Para un propietario como Daimler o un patrocinador como Petronas, hay un retorno de marke­ting calculable.

Cuando se trata de la visibilidad, pocos deportes están a la altura de la F1, que el año pasado atrajo a una audiencia televisiva mundial de 450 millones con 19 carreras en los cinco continentes.

Para Daimler, que posee 60% del equipo Mercedes F1 y tiene un valor de mercado de 87,000 mdd, la F1 es una jugada a largo plazo en la transformación de Merce­des-Benz en una marca deportiva más juvenil.

Para Petronas, que ha estado involucrada en el automovilismo durante 20 años y fue clave en el traslado de la F1 a Kuala Lumpur, tiene sentido que los deportes de motor representen casi la totalidad de sus esfuerzos promocionales.

“Somos una empresa nacional petrolera, pero hemos estado apun­tando al mercado mundial desde la década de 1990. Estoy haciendo ruido con mi dinero, construyen­do valor de marca y en realidad haciendo negocios”, explica la directora global de comunicaciones Liz Kamaruddin.

Desde su asociación con Mer­cedes en la Fórmula 1, Petronas se ha convertido en el principal proveedor de fluidos de los coches Daimler en mercados clave como China, Japón y Brasil, todos los cuales acogen carreras de F1.

Otros con dinero invertido en el deporte son francamente optimis­tas. Brad Hollinger, un magnate estadounidense de cuidado de la salud que posee 5% de Williams dice: “Estoy totalmente confiado en el futuro de la F1, tiene una de las mayores huellas deportivas en el mundo… representa un medio excelente para las empresas inter­nacionales para comercializar sus marcas. ¿Te imaginas si Apple, Fa­cebook o Disney se involucraran?”

No obstante, la F1 sigue siendo una apuesta. En 2014, los altos costos empujaron a los equipos de Caterham y Marussia a la banca­rrota (este último también vio a su piloto Jules Bianchi estrellarse a toda velocidad en el Gran Premio de Japón en octubre).

Solo 18 coches salieron a la pista en Austin el año pasado, la cifra más baja desde 2005. A pesar de que los derechos comerciales generaron 1,700 millones en ingresos para los dueños de F1 como Ecclestone y el gigante de capital privado CVC, la desaparición potencial de nuevos equipos amenaza al fondo colectivo.

Wolff no puede sino aconsejar: “Los equipos deben funcionar como empresas, en línea con los princi­pios de los negocios… si te endeu­das, por ejemplo, debes entender por qué”. Con su propia temporada de éxito llegando a su fin, convoca otra pieza del rompecabezas: “Todo el mundo necesita un poco de suerte”.

 

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