Hablar de amor o de liderazgo viene acompañado de una especie de sopor endémico y pareciera que ya no hay nada nuevo que decir. Según el autor francés Le Royale, desde el siglo XVIII ya no hay nada nuevo ni algún tema novedoso que podamos abordar. No podría estar más en desacuerdo. Cuando sentimos que ya lo sabemos todo y que no hay nada que aportar, estamos subidos en un escaparate de soberbia y corremos el riesgo de quedar en la obsolescencia sin darnos cuenta.

Las mentalidades y los comportamientos que los líderes deben aprender y desaprender para satisfacer las necesidades de sus organizaciones está en constante movimiento.  Cuando alguien opina que ya no puede aprender algo nuevo, cuando sostiene que ya nada le sorprende, o cuando siente que desde su posición nadie puede enseñarles nada nuevo, es momento de encender las alarmas en el tablero de control. Generalmente, esta arrogancia es un síntoma de desconexión o de miedo. Quien ve con desdeño las formas de reactivar el liderazgo trata de ocultar lo evidente: es más difícil aprender cosas nuevas cuando sentimos que ya lo conocemos todo; es duro enfrentar el dolor de cometer errores, la flexibilidad no se despliega tan rápido como cuando tenemos una actitud de curiosidad y hambre de conocer. 

En términos de liderazgo, el cambio y el movimiento son una constante. Entonces, ¿cómo pueden los líderes fomentar un ambiente de creatividad e innovación si quieren permanecer en su área de confort? La rigidez se nota y se contagia desde el vértice de la pirámide jerárquica y se trasmina a la base sin remedio.  Parte de la solución puede ser que los líderes marquen sus niveles de empatía y humildad y se concentren más en ser canales que posibiliten lo mejor de su equipo, dando el ejemplo, en lugar de ordenarlo. El liderazgo está relacionado directamente con la capacidad de adaptación que tenemos con respecto al medio ambiente. Un verdadero líder sabe anticipar el cambio y está dispuesto a aprender para sacarle el mejor provecho a las nuevas circunstancias.

En realidad, para la mayoría de la gente, su capacidad de adaptabilidad proviene de las condiciones de flexibilidad que por sí mismo se provee. Así que el papel crucial para los líderes es ser considerar la forma en que diseñan los planes de trabajo, cómo aprueban y promueven que su gente se mueva a través de diferentes tipos de puestos en la empresa y permiten que esos empleados desarrollen sus habilidades para forjar un camino navegable. Un liderazgo positivo se centra en la gestión por competencias de quienes integran sus equipos de trabajo y está al pendiente de que la gente pueda germinar en sus posiciones, haciendo aquello que sus talentos mejor pueden desempeñar. 

Por supuesto, un líder se anticipa y provee a su gente formas de adaptación a las nuevas circunstancias. Cree en la capacitación. Porque para la mayoría de las personas, es probable que el trabajo en el que están ahora no exista en el futuro, o al menos no en la misma forma. Las variables cambian dependiendo del entorno político, económico y de mercado. Así que los líderes necesitan proporcionar un impulso continuo para que la gente use su albedrío para decidir por sí mismos: “¿Qué voy a hacer a continuación?” Por supuesto, esta condición tiene que relacionar directamente un plan de gestión por competencias y un programa estratégico que esté al corriente con los cambios y ajustes de la cotidianidad de la empresa en el mercado. Se trata de estar al día y de comunicar adecuadamente a quienes integran el equipo de trabajo. 

Para dar a los empleados la información que necesitan para tomar decisiones informadas, también es importante que los líderes ayuden a las personas de su organización a entender lo que está sucediendo en el mundo, dar una visión clara de cómo ven el futuro en el mediano y largo plazo. Los datos muestran claramente que las personas quieren algún tipo de información sobre hacia dónde podrían ir en su organización y qué papel podrían desempeñar en ella o no. El problema es que muchos sienten que quienes colaboran con ellos no están listos para las nuevas visiones o para dar pasos hacia el futuro. En realidad, la mayor parte de las veces, quienes piensan así, están equivocados.

Los líderes deben ser transparentes y honestos acerca de los cambios, participando en una conversación de adultos sobre lo que podría suceder de manera realista en el futuro y cómo podría afectar a los empleados. Se trata de hacer la transición de su cultura para que quienes dirigen vean la necesidad de un cambio, sean recompensados por ello y estén comprometidos con el aprendizaje permanente y el desaprendizaje, porque lo que los llevó a sus roles de liderazgo actuales ya no es suficiente.

 La mentalidad de liderazgo que se debe impulsar es un enfoque en la innovación rápida, no en la innovación incremental, en tener el valor y la confianza para impulsar la innovación que puede garantizar que la empresa sobrevivirá y prosperará en el futuro. Rematar para nuestros líderes es más complicado, porque la forma en que han hecho las cosas en el pasado ha funcionado. Así que tenemos que empezar a trabajar desde la mentalidad de, “Si no innovamos nuestro negocio, alguien más va a hacerlo por nosotros.”

Como líderes, debemos conocer cómo crear el entorno adecuado para propiciar que este cambio que queremos y que nos es benéfico, suceda. Muchos de nosotros ya lo hemos estado experimentando. Creamos un ambiente de aprendizaje seguro para generar resultados. La clave es ser auténtico y abierto. Hay que ser honestos pero positivos y propositivos: buscando oportunidades potenciales para el futuro, y diseñando el trabajo y creando los entornos en los que las personas puedan prosperar. Porque una cosa es tener la mentalidad de que el mundo está cambiando muy rápido, pero si todos siguen operando como antes, entonces esa forma de trabajar no está haciendo coincidir con la nueva mentalidad.

Cuidado, hace falta reflexión. Hay que tener claridad en el propósito que nos hemos marcado. Un verdadero liderazgo busca modificar el entorno de trabajo para crear una atmósfera donde la gente pueda fallar y recuperarse rápidamente. Empezar a hacer cosas que hace un año pensábamos que eran imposibles. Empezar con un sentido de propósito y un entorno más ideal. Rediseñar el trabajo, dando libertad y albedrío, establecer sus propios objetivos.

Los líderes que realmente están construyendo una organización que es adaptable al entorno y a los cambios y que van a ser capaces de mejorar y reentrenar a sus empleados con el tiempo, son aquellos que no sólo son honestos acerca de sus propósitos, sino que también crean un ambiente de seguridad psicológica para sus empleados para que se sientan cómodos cometiendo errores a medida que aprenden. Un liderazgo hoy, deberá tener claros los propósitos y ser transparente al comunicarlos, de esta forma, todos podrán mirar al mismo lugar en el que se encuentra la meta.

 

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Lee también: Los retos y tipos de liderazgo de un CEO

 

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