En una empresa familiar, es en la segunda y la tercera generación cuando no sólo se heredan los frutos del esfuerzo (como el patrimonio) sino también los vicios acumulados durante la primera generación, donde se van creando dinámicas que no ayudan a potenciar la sostenibilidad de la empresa para el futuro, como una cultura organizacional inapropiada y potencialmente peligrosa que de no tratarse oportunamente, terminará destruyendo todo a su alrededor: el patrimonio, la empresa misma, incluso a la familia.
Busquemos la mala hierba entre nuestras raíces
“No sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio”.
Carlos Darwin
A través de diversos estudios se ha concluido que cuando las empresas familiares se profesionalizan (no me refiero a la incorporación de profesionales externos, sino a cuando los miembros de la familia se vuelven profesionales; incrementan sus niveles de desempeño en comparación con la competencia) se vuelven más rentables. Aquellas familias empresarias bien organizadas pueden lograr la perdurabilidad y mayores beneficios.
El nivel de desorden que introduce la familia a la empresa al no ser 100 por ciento profesional en todas las áreas de negocio (algo muy normal en la primera generación) se hereda, y en muchas ocasiones no se corrige dado que pensamos que, “hasta el momento, nos ha funcionado muy bien”. Pero cuando la empresa adquiere un tamaño mediano, las cosas cambian.
Para que las siguientes generaciones puedan funcionar exitosamente, es necesario reexaminar procesos, políticas y cultura, así como preocuparse por institucionalizar y profesionalizar la empresa, en especial cuando el negocio ha crecido y los niveles de complejidad aumentan; en algunos casos, de manera exponencial.
Dinámicas que perjudican
La mayoría de las compañías quiebran en los momentos de crecimiento ya que no existe una planificación adecuada a la cual recurrir. Parte de lo que sucede en esos momentos (además de factores externos que puedan presentarse) es que las dinámicas y la cultura que se hereda de la primera generación no es la adecuada para atender los nuevos retos que surgen con el paso del tiempo.
Algunas de esas dinámicas, como el nepotismo, suele ser una característica muy particular en las empresas familiares. El imponer a un gerente o director por el hecho de ser de la familia, (aunque no cuente con la experiencia, las habilidades o el liderazgo necesarios para dirigir la compañía en un momento crítico) es perjudicial. Y otras, como la misma informalidad que le imprime la familia a un negocio que precisamente requiere mayor formalidad o profesionalización, es una dinámica que terminará por ser destructiva.
Por otro lado, la falta de adaptabilidad a las nuevas realidades que imponen los mercados y los entornos económicos, o la ausencia de un plan de sucesión ejecutiva terminará por destruir el patrimonio.
Ante este tipo de dinámicas, los buenos trabajadores se dan cuenta del panorama y empiezan a buscar empleo en otras empresas. Finalmente, aquel empleado que se queda en la empresa, que no pudo colocarse en ningún otro lado y que suele ser de bajo perfil, contribuye a un peor desempeño del negocio ya que el talento competente se ha ido, y a la par sucede el desmoronamiento del legado familiar.
Cuando un empleado ajeno a la familia llega a comentar que la empresa se merece mejores propietarios, es una clara señal de que estamos ante una situación potencialmente peligrosa que atenta sin duda la sostenibilidad del negocio familiar.
Hay que ocuparse del problema
La continuidad de las empresas familiares que sobreviven y prosperan por generaciones, no sucede de manera fortuita, sino que es el resultado de la suma de esfuerzos continuos de todos y cada uno de los miembros de la familia, de las diferentes generaciones, en orden y sincronía. Siendo determinantes la planificación adecuada y el desarrollo de estructuras funcionales que vayan de acuerdo a los niveles de complejidad que se deben atender, así como la instauración de reglas y acuerdos que permitan lograr una formalidad dosificada, una que la organización requiere para desarrollar una visión conjunta que consolide el legado familiar.
Por último, recordemos aquella frase de Colin Powell que dice: “Un sueño no se hace realidad a través de magia: conlleva sudor, determinación y trabajo duro”.
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