Uno de los cambios más difíciles en una empresa familiar es la transición generacional: sólo tres de cada 10 negocios familiares logran tener éxito. La experiencia me ha enseñado que, a pesar de que existen diversas metodologías para ayudar a las empresas familiares, de ninguna manera podemos decir que existan soluciones que se puedan aplicar a todas las organizaciones por igual, como si de recetas se tratara.

La sucesión es la fase más traumática, para todas las partes, de la vida de las empresas familiares. Es problemática, en especial, para quien debe dejar la empresa en manos de la siguiente generación, pues no tiene claro qué hacer con su vida después del retiro, no preparó bien a los sucesores o se siente “padre” de la empresa y siente que está abandonado a su “bebé”. Si siente que la pérdida del control es pérdida de poder y de respeto, y si no está preparado, en definitiva, para comenzar la siguiente etapa de su vida, sufrirá una crisis personal grave.

La sucesión también es un hecho problemático para los que van a tomar la dirección de la empresa. Y será especialmente difícil si los sucesores no fueron preparados para eso, si perciben que no están habituados a tomar un nuevo nivel de decisiones, si no entienden que son responsables de continuar y mantener el negocio que abastece a toda la familia, si no son capaces de hacerse respetar por los empleados que toda la vida respondieron a su padre, y si no están preparados para comenzar esa nueva etapa donde comienzan a hacerse cargo de sus vidas.

  • Es problemático para la familia porque, normalmente, sucesor y sucedido, que están enfrentando cada uno su respectiva crisis, conviven o se reúnen habitualmente y nadie disfruta cuando los afectos sufren, y más si alguno se siente responsable, directa o indirectamente de ese sufrimiento.
  • Es problemático para los empleados, porque deben adaptarse a la nueva forma de dirección. Es muy difícil que nada cambie en la sucesión, cada uno tiene su forma de liderar. Comúnmente, los empleados más antiguos ya establecieron algún tipo de vínculo sentimental con el anterior director, entonces sienten que pierden esa relación. Es problemático también para proveedores y clientes, generalmente por las mismas razones que los empleados.

 

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La sucesión, un bocado difícil de pasar

Todos los involucrados, de una manera u otra, con la sucesión deben atravesar una etapa de crisis, y la profundidad y consecuencias de ésta dependerá de la forma en que se acompañe el cambio. Normalmente somos reacios a los cambios, sobre todo a los cambios bruscos, cuanto mayor es la intensidad del mismo más resistencia oponemos. Aceptamos la evolución porque son pequeños cambios sutiles y continuos y casi no los percibimos, pero somos reacios a las revoluciones: nos asustan, y las aceptamos sólo si la situación anterior a ella es insoportable.

No existen recetas para enfrentar la sucesión, pero si entendemos qué genera este proceso en cada uno de los involucrados, es probable que podamos entender las reacciones, propias y ajenas, extrañas o inesperadas que aparecen en esta etapa, y que dan lugar a peleas y discusiones y, a veces, hasta roturas de relaciones irreversibles. Se trata de saber que vamos a pasar por una crisis, que cada uno va a experimentar formas nuevas de vivir y de trabajar, que cada uno va a estar aprendiendo y acomodándose a esa nueva situación. Entonces, si se habla, si todos tratan de entender y entenderse, se ataca a los problemas y no a las personas, y tratan de ayudarse unos a otros.

Casi siempre es indispensable pedir ayuda, tener a alguien que actúe de mediador y pueda ver los problemas desde fuera sin involucrarse emocionalmente. Lo más recomendable, siempre entendiendo que no es una receta, es encarar la sucesión en etapas. Que los sucesores vayan haciéndose cargo de algunos sectores de acuerdo a sus capacidades: producción o administración, o compras, y comiencen a tomar decisiones por cuenta propia. En esta etapa es imprescindible crear el órgano de gobierno de la empresa, donde se discuten las acciones estratégicas con la participación de los sucesores. De esta forma los sucesores se van enterando de cuáles son los valores, las competencias esenciales, las fortalezas estratégicas y la forma de solucionar los problemas. En estas reuniones, también se controla la marcha de los negocios, ventas, rentabilidad y resultados.

De a poco el sucedido va dejando los puestos operativos y comienza a participar sólo de las reuniones de directorio, como un accionista, controlando sólo los resultados sin participar de las decisiones del día a día. Así los sucesores van asumiendo la responsabilidad de obtener resultados de su gestión. Siempre entendiendo que cada uno está atravesando su propia crisis.

 

Estilos de sucesión

A lo largo de años de colaborar con empresas familiares, he visto todo tipo de crisis y reacciones al enfrentar la sucesión. Cada una es un caso único, pero hay características de fondo que, a veces, permiten tipificarlas en estilos. Algunos de los estilos que voy a describir ya están tipificados en alguna bibliografía, otros los agrego yo.

 

El monarca

“Cuando me muera todo esto será tuyo”. La única forma de entregar la corona es muriendo o enfermando. El monarca siempre encuentra excusas para no enfrentar la sucesión y maneja, casi en forma exclusiva, el reparto del dinero y la información, lo que le da el poder.

Los sucesores, si están en una posición cómoda, lo dejan hacer sin comprometerse y sin participar. Aquellos sucesores que quieren otra cosa se van de la empresa porque saben o intuyen que nada va cambiar. Estos casos son los más difíciles, y lo más probable es que la empresa fracase cuando el fundador muera. No he asistido personalmente muchos de estos casos: el monarca no necesita ayuda, así que no nos llama nunca.

 

El arrepentido o el general

El sucedido confecciona planes de sucesión que no implementa nunca. A veces se retira, pero vuelve inmediatamente, porque no sabe qué hacer con su vida, porque los sucesores no estaban preparados o porque nunca estuvo convencido de dejar.

Un cliente me dijo una vez: “Ayúdelos (sus hijos) a llevar esto adelante, yo no quiero seguir, ya estoy grande, quiero hacer otra cosa”. Pero después de dos meses de trabajo, me dijo: “Tuve que volver, porque a pesar de que las ventas mejoraron, todavía les falta, hay muchas cosas que no funcionan bien”. A pesar de mi insistencia, el arrepentido mantuvo el manejo del dinero, repartiendo beneficios a su buen criterio. Nadie percibe un salario de acuerdo a lo que hace, y maneja la información y no la comparte. No se llevan a cabo las reuniones de directorio.

 

El embajador

El sucedido deja su lugar, de forma ordenada, y queda como cara visible de la empresa. Es el representante ante las cámaras sectoriales, ante los clientes importantes y negocia con ciertos socios comerciales. Es decir, sigue siendo la imagen de la empresa hacia fuera. Ésta es una buena manera de atenuar la crisis, el fundador se sigue sintiendo útil y los sucesores se sienten apoyados en el cambio.

 

El inventor

Es otra variante del caso anterior. El padre se aparta y se dedica a desarrollar nuevos productos o servicios, o el mantenimiento. Las consecuencias son las mismas del caso anterior.

 

El gobernador

Es el más organizado en la fecha de su retiro, ya que la anticipa con tiempo y establece una fecha específica. A su vez, se podría decir que es la forma de sucesión más recomendada, ya que el gobernador se preocupa por preparar a su próximo sucesor. Al momento de retirarse no vuelve a la empresa y deja todo en manos de la siguiente generación.

 

La sucesión inesperada

Me ha tocado vivir más de un caso de muerte súbita, o muerte después de una corta enfermedad del fundador. Este tipo de sucesión es una de las más traumáticas porque, además del dolor de la pérdida, la empresa y la familia se resienten hasta sus fibras más íntimas. La crisis de liderazgo es muy profunda. En una empresa que nos tocó ayudar, se tuvo que tomar la decisión de ir cambiando a todo el personal paulatinamente, ya que nadie reconocía la autoridad del joven sucesor, quien estaba afrontando su propia crisis.

Cada caso es único y cada uno tiene sus propias características. El objetivo de presentarles esta tipología es que, quizás, cada uno pueda verse reflejado en su forma de actuar y entender por qué se siente tan incómodo en esta etapa. Que cada uno se mire a sí mismo y trate de entenderse; somos especialistas en juzgar el comportamiento de los demás, pero no hay cambio posible si no encaramos un cambio personal profundo. Si sabemos y entendemos que vamos a enfrentar una etapa de crisis, nos preparamos para ésta y, por lo tanto, para entender a los que están, a su manera, atravesando su propio problema.

 

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Twitter: @mariorizofiscal

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