Pese a que muchas empresas tienen iniciativas para reclutar y retener a su talento humano en condiciones de igualdad, prevalece un desequilibrio en términos de remuneración y oportunidades entre hombres y mujeres. La falta de reconocimiento podría ser el primer obstáculo para transformar esta realidad.

 

Por Georgina Baltazar Gaitán

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Entrevistas: Laura Jimeno*

El número de mu­jeres en pues­tos de lideraz­go es bajo y los salarios continúan estableciéndose en condi­ciones de iniquidad. Según datos del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección (CIMAD), las mexicanas tienen una participación de 25% en posiciones directivas, mientras que en Europa o Asia es de 30%. Este porcentaje disminuye si hablamos de consejos de administración, en donde sólo representan 6.8%. Las cifras son contrastantes con naciones como Noruega, donde la participación de mujeres en consejos es de 40%.

El estudio de la ONU titulado El progreso de la mujeres en el mundo 2015: Transformar las economías para hacer realidad los derechos, revela que a nivel global los salarios para las mujeres son 24% inferiores; en México ganan 19% menos que los hombres.

“En todo el mundo —dice el informe— las mujeres tienen una presencia desproporcionada en los puestos administrativos y de apoyo (63%), en comparación con las ocu­paciones de gestión (33%)”.

Una ecuación que muestra cómo las oportunidades para las mujeres se van diluyendo conforme avanzan hacia cargos de mayor poder, es la expuesta en el libro Mujer y liderazgo, la cual parte de que si una empresa quisiera contratar a 100 personas con potencial para llegar a ser ejecutivos, directivos o mandos medios, podría seleccionar a 50 mujeres y 50 hombres, pues en toda la región latinoamericana la mitad de los graduados de las universidades son del sexo femenino. Después de un tiempo, cuando la corporación quiere promover a los 20 mejores empleados, “por lógica pareciese que 10 serán hombres y 10 mujeres. Ahí empieza la fuga de talento”.

El texto explica que de esos 20 candidatos a promoción, 12 serán varones y ocho mujeres. Luego, al avanzar un nivel más en otra pro­moción con los 10 mejores talentos parecería que serían seis hombres y cuatro mujeres, pero vuelve a haber otra fuga, “ya que de segundo a tercer nivel pasamos de 40% de mujeres a sólo 20%”; es decir, ocho hombres y dos mujeres.

 

Contexto difícil

En torno a la igualdad de remuneración y oportunidades, predomina una disparidad entre las opiniones de los hombres y las mujeres. Así lo señala el estudio The advancement of women in the workplace, realizado por la firma es­pecializada en reclutamiento Hays, en donde sólo 18% de los hombres percibe que los trabajadores de ambos géneros con capacidades semejantes no son recompensados igual; en cambio, el número aumen­ta a 45% cuando se trata de mujeres que opinan sobre este hecho.

El estudio también explica que una de cada dos mujeres (48%), en comparación con uno de cada cinco hombres (21%), dice que no son iguales las oportunidades de carrera para ambos géneros.

El 35% de las personas encues­tadas para el estudio aseguró que trabaja en empresas donde existen políticas de género y las practican. Por lo contrario, 19% aseguró que trabaja en compañías donde no hay ninguna política de género, y 46% no está segura.

 

El mejor talento

La diversidad de género en el lugar de trabajo es un tema crítico de negocios. Algunas corporaciones lo reconocen y contribuyen a fomen­tar progresos.

De acuerdo con un estudio realizado por Michael Page —empresa dedicada al reclutamiento especializado de ejecutivos—, tanto el número de CFO mexicanas (directoras financieras) participantes en la encuesta como la importan­cia de la mujer en ese cargo se ha incrementado cerca de 8% en los últimos dos años.

Antes, los clientes de Page Group buscaban un género específico, desde hace siete años aproximadamente no puntualizan si prefieren hombre o mujer, sino que requieren a la mejor persona, la más válida para el puesto.

Michael Page también iden­tifica como tendencia que las empresas empiezan a ser más flexibles, apuestan por el talento y le dan más importancia a los re­sultados que al horario o al género de sus empleados. La clave está en el “sujeto a resultados”, afirma Federico de Vicente, presidente de Michael Page, quien considera que el tema de los horarios debe me­jorar más al referirse a las causas que rezagan el crecimiento de las mujeres en el mercado mexicano. “A las empresas les sigue costando ser flexibles, pero se están dando cuenta que el mercado evoluciona y si quieren tener al mejor talento, o le ofrecen esto o no lo tienen”, asegura De Vicente.

 

Iniciativas en femenino

Algunas empresas, sobre todo las globales, tienen programas especí­ficos para mujeres. Ford trabaja con su equipo directivo para comenzar a promover el talento que reempla­zará a las generaciones que ahora están laborando.

La American Chamber creó un esquema de mentoría dedicado a asociar el talento identificado por las empresas que está en creci­miento y que quieren desarrollar con instructores que estén en una industria totalmente diferente a la que pertenecen, a fin de recibir en­trenamiento en temas de liderazgo y las áreas de conocimiento en donde van a desempeñarse.

Asimismo, UPS creó su programa de Women’s Leader Development, que tiene como objetivo generar negocio por y para las mujeres, espa­cios para el desarrollo de su propio talento dentro de la organización y en la comunidad.

Ahora existen más mujeres en funciones públicas, lo cual antes no ocurría. Sin embargo, las altas posiciones del mercado siguen ocupadas por hombres, dice María Fernanda Garibay, presidenta de Atabay.mujeres_reuters1

Más allá de la “cuota”

Las mujeres que han logrado incor­porarse a las compañías de manera exitosa son aquellas que tienen cla­ro a dónde quieren ir y cómo van a llegar, que en el proceso saben que habrá sacrificios y están dispuestas a ello, explica Griselda Hernández, directora general de Kelly Services México, quien asegura que todos los sectores están transitando hacia esa apertura a las muje­res, “más ahora que la moda es la cuota de género y todo el mundo está preocupado por eso”.

Para esta especialista de ca­pital humano, lo importante es no cometer el error de utilizar el tema de equidad de género como sinónimo del cumpli­miento de una cuota.

“La misma mujer puede cuestionarse si está allí por ella misma o por que tienen que cumplir por la cuota. Es un gran error y por eso no me gusta hablar de la equidad de género, sino de la diversidad, que tiene que ver con el tema de inclusión”, enfatiza.

 

¿Inclusión real?

La firma especialista en recursos humanos, Atabay, tiene como cliente a una farmacéutica global que por cada cuatro candidatos que recibe, uno tiene que ser mujer, con el afán de cumplir un número de inclusión. “En el proceso de selección nos lo piden, pero no es forzoso (en la contratación)”.

De igual manera, algunos clien­tes de Russel Reynolds dicen que les gustaría tener mayor diversi­dad, un pool de candidatos más diversos, que hayan estudiado dife­rentes cosas, con escuelas, edades y géneros distintos.

“Sí vemos avances. Lo que nunca me ha tocado es que me digan: —Necesitamos que traigas puros hombres, esta candidata es mujer, entonces mejor no. Y no sólo porque sería políticamente incorrecto, sino por un genuino deseo de diversidad. Nos han dicho al revés: —Todos estos candidatos se parecen, ¿no nos puedes traer candidatos de distintos géneros y edades?”, señala Jaime Padilla, socio senior de Russell Reynolds.

“Lo que ha ocurrido en países como Noruega es que tienen reglas sobre el porcentaje de mujeres en consejos y tienen que llegar a números muy altos, como de 40%. Entonces se acaban peleando a las mismas mujeres por cubrir una cuota”, relaciona Padilla.

 

Balance de vida

La asignación de roles tradi­cionales, en donde la figura femenina está vinculada con trabajo doméstico y el cuidado de los hijos, ancianos o enfermos, es por lo que muchas veces la mujer se encuentra en la disyuntiva de continuar con su esquema profe­sional o atender a su familia.

Los datos de Latinoamérica muestran que la dificultad para integrar trabajo y familia es el ma­yor obstáculo para que las mujeres desarrollen una carrera ejecutiva. En ese sentido, un gran desafío es romper el binomio “éxito profesio­nal-fracaso personal”.

Alcanzar el éxito profesional sin que por ello las mujeres tengan que renunciar su vida personal y familiar es un desafío en el cual sociedad, gobierno y sector privado tienen mucho camino pendiente por trazar.

A nivel laboral, ¿existen des­ventajas al contratar mujeres? “Yo no diría que son desventajas, existen cosas que las mujeres tienen que vivir como estar preparadas para enfrentar la maternidad, la lactancia, el de­sarrollo familiar; implica que debe participar con su familia en ciertos eventos, pero no hay que verlo como un problema“, opina Hernández.

Al momento de hablar de las ventajas, surgieron varias cuali­dades que las compañías pueden aprovechar a su favor, como que una mujer es más pausada en la toma de decisiones, corre menos riesgos, genera relaciones interper­sonales muy positivas (con provee­dores, clientes, gobierno, acade­mia y competidores), identifica estrategias de negocio, da ese toque y continuidad en que la empresa tiene que incidir en la sociedad.

De Vicente opina que la mujer es más determinada y que funcio­na mejor que el hombre con una perspectiva basada en resultados: “es más enfocada, pierde menos el tiempo”.

También es importante tomar en cuenta que “a las mujeres ya no les interesa llegar a la posición de ceo, sino lograr un balance de vida. Las organizaciones vamos a tener que entender eso”, enfatiza Hernández.

 

Alternativas de trabajo

Por su parte, Garibay precisa que las ventajas o desventajas de contratar a mujeres están relacionadas con las competencias, habilidades y capaci­dades; más allá de un tema de géne­ro. Algunas empresas tienen planes flexibles de compensaciones y beneficios, pensando que a los 30 años no existen las mismas necesidades que a los 50, así como los requerimiento entre mujeres y hombres cambian.

Existen dos opciones que no tienen que ver con el ámbito econó­mico y pueden ayudar a retener al talento femenino, estas son flextime y home office. En la primera puede elegirse entre trabajar en un hora­rio de 7:00 a 15:00 horas (y tener la tarde libre) o de 12:00 a 20:00 horas, por ejemplo. Mientras que la segunda modalidad consiste en trabajar a distancia, sin la necesidad de ir todos los días a las instalacio­nes de la corporación.

A quien decide que no quiere tener hijos o lo tiene planeado a futuro, la opción del flextime no le importa mucho, sino ir al gimnasio o no trabajar los viernes porque quiere aprovechar los fines de se­mana para viajar, etcétera. Alguien que ya tiene hijos pequeños, quizás quiera trabajar de 7:00 a 3:00 para poder pasar más tiempo con ellos o hacer home office.

Estas alternativas forman parte de elaborar estrategias en una empresa diversificada e incluyente, no sólo por cumplir las cuotas. En Atabay trabajan seis mujeres, de las cuales dos son socias y una directo­ra de Finanzas.

En Page Group México hay tres mujeres trabajando en el modelo home office que han aumentado casi 20% su productividad. “¿Se debe al home office? No lo sé, pero me queda claro que los resultados están funcionando y ellas están muy con­tentas”, reflexiona De Vicente.

Hasta ahora, las áreas de Finan­zas, Sistemas y Recursos Humanos son las más beneficiadas con estos nuevos modelos productivos.

“Es importante trabajar más en este tema y con la profundidad que se merece. En 12 años que tengo de experiencia en recursos humanos, me ha tocado entrevistar a muchísima gente que tiene las capacidades y habilidades, capaz de dar los resultados, pero que por no tener estas alternativas de trabajo, se detiene en algún momento”, com­parte Garibay.

Así como la edad es un dato demográfico que ayuda a determinar el perfil del capital humano en gene­raciones (baby boomer, X, Y, etc.), el género también debe tomarse en cuenta. “Las compañías deben aprender a comunicar­se e interactuar a fin de que el modelo sea funcional para todos, incluyendo los intereses de todos, escuchar qué es lo que le ayuda o hace falta a las personas; habrá quien prefiera mayor entrenamiento, alguien elegirá colaborar en otra área o país. Lo veo de forma más positiva, pero proba­blemente sí hay momentos en la vida de las mujeres donde necesitan cierta flexibilidad”, asegura Padilla.

A propósito de las cuotas de género, sólo 9% de las personas encuestadas por Hays (en 6,000 corporaciones, pertenecientes a 31 países) opina que su implemen­tación en las empresas tendría un impacto muy favorable, la mayoría cree que el cambio cultural y algu­nas medidas como las prácticas de trabajo más flexibles son la solución a muchos de los problemas de pro­ductividad e incentivos de trabajo.

Un reto central es crear ecosis­temas de trabajo más justos para las mujeres, con base en políticas y acciones laborales que promuevan sus derechos humanos, así como su desa­rrollo personal y profesional.

De acuerdo con el infor­me Brecha de Género Global 2014, elaborado por el Foro Económico Mundial, cerrar la brecha laboral entre hombres y mujeres tomará 81 años. Siendo así, ni la generación Alfa (2011-2015) formará parte del campo laboral en aquel momento. Más valdría que desde los baby boomers comiencen a con­tribuir para que ello ocurra.

*Este reportaje forma parte del estudio Equity Business Research, que realizan la organización especializada en la mujer victoria 147 y Forbes México para conocer las prácticas de equidad de género en las empresas. Laura Jimeno es directora del área de ejecutivas de vic­toria 147.

La pobreza, un factor que limita el potencial de las mujeres. (Reuters)

 

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