Por Antonio Casanueva Fernández / Ipade Business School

El gran sociólogo francés Pierre Bourdieu dedicó parte importante de su carrera a promover lo que llamaba “vigilancia epistemológica”, que consiste en revisar constantemente las teorías y conceptos de la sociología para eliminar todo rastro de superficialidad. Un trabajo científico serio no puede dejarse llevar por lo que la gente dice o por lo que comúnmente se cree.

¿Deberían también los empresarios y directores asumir esta labor de vigilancia? Nosotros creemos que sí. El reduccionismo y la superficialidad todavía pulula en muchas aulas en las que se capacita a los directores: en muchas escuelas de negocios la empresa se concibe como una entidad meramente económica y utilitaria, y se dice que su único sentido consiste en que los agentes que la conforman generen el mayor beneficio posible a los accionistas.

Dar por supuesta la idea de que la empresa es una entidad utilitaria significa suponer que la gente que participa en ella también lo es. En última instancia,  afirmar que la esencia de la empresa es utilitarista –es decir, que el único objetivo es generar utilidades– es igual a afirmar la idea hobbesiana de que el hombre es un lobo para el hombre.

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Es aquí donde autores como Michael J. Brennan se han atrevido a aplicar una buena dosis de “vigilancia” a estas afirmaciones y han argumentado que este utilitarismo no es tan cierto, y que darlo por hecho puede ser nocivo para el desarrollo de la organización: si un empresario acepta estos supuestos se predispondrá a organizar un equipo formado por agentes egoístas —por lobos— que, probablemente, a su vez promoverán comportamientos egoístas en la empresa. Cabe aclarar: “Lo dañino no son los aspectos económicos o ‘utilitarios’ de la empresa por sí solos, sino forjar una visión que suponga que el utilitarismo es el fundamento del comportamiento”.

Y es que la empresa no sólo es el lugar en donde un grupo de agentes compiten y se comportan de modo egoísta: la empresa es el lugar en el que las personas buscan cumplir sus aspiraciones, alcanzar sueños y —en gran medida— darle sentido a la vida. La empresa no sólo tiene un sentido económico, sino también un sentido social, antropológico y psicológico.

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Sin embargo, no hay ningún modo objetivo de medir la creatividad de una persona, sus ganas de sobresalir, o el sentimiento de identidad con la empresa: los factores simbólicos, sociales y antropológicos son, de alguna forma, subjetivos. Es aquí donde nos encontramos frente a una encrucijada pues a pesar de que la figura del director debería influenciar y promover estas cualidades subjetivas de los miembros del equipo, sabemos que no hay un modo claro y objetivo de medir esta influencia.

Por otro lado, el director necesita tener el talento y la capacidad para influenciar a las personas; pero ese talento no se adquiere por métodos del todo explicables en una teoría, es así que Carlos Llano, fundador del IPADE, ha argumentado convincentemente que el talento que necesita el director para ser un buen líder e influir en la motivación de las personas no puede ser aprendido en los libros.

Dentro de este panorama parecería complicado que los sistemas de control y la información directiva puedan influir en las visiones sociales y antropológicas de la empresa. Pero, ¿qué sentido tendría una disciplina académica como el Control y la Información Directiva si no es capaz de incluir factores sociales o antropológicos —subjetivos— con el fin de direccionar comportamientos que vayan más allá de los aspectos económicos y utilitarios?

Realmente, cuando se estudia a profundidad el management y sus sistemas de gestión se debe tomar en cuenta tanto la capacidad innata del director para influir en los aspectos sociales y antropológicos de la empresa, como la satisfacción y las ganas de crecer de las personas; y las disciplinas académicas como la Contabilidad de Gestión deben desarrollar modelos que ayuden al director a potenciar esta habilidad. Por eso, el profesor Robert Simons llama “Sistemas de Diagnóstico” a los sistemas tradicionales de control que se limitan a definir y monitorear variables críticas del desempeño; y, para darle un sentido amplio a la disciplina, llama “Sistemas de Control Interactivo” a las acciones en que el director y el equipo interactúan personalmente en la toma de decisiones.

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Una junta en la que el director sólo escuche o en la que el equipo defina los temas prioritarios pueden ser buenos ejemplos de este tipo de sistemas. Un encuentro de esta índole entre el director y el equipo es una acción concreta que —podríamos estar seguros— inspiraría al equipo y lo haría sentir que no sólo son tratados como agentes económicos. Es así que los “Sistemas de Control Interactivo” son un ejemplo de modelo de acción directoral que toma en cuenta los aspectos no económicos de la empresa.

Es a través de este tipo de herramientas que tanto empresarios como directores pueden asumir el compromiso que implica aplicar su talento en acciones concretas que no soslayen los aspectos no económicos de la empresa. La tarea directiva incluye ejercer vigilancia sobre los presupuestos sociales de las acciones que se implementan en la empresa. Porque parte importante del éxito de una organización se basa también en las implicaciones no económicas, sociales, antropológicas, personales o emocionales que se juegan.

*El autor es profesor del área de Control e Información Directiva de IPADE Business School.

 

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