¿Dar créditos a la población en la base de la pirámide es negocio? Mientras Banco Walmart fracasó en su intento, Banco Azteca tiene éxito prestando dinero a la población de más bajos recursos. ¿Cuál es su secreto? Su vicepresidente, Luis Niño de Rivera, nos cuenta.

 

Muchas empresas quieren hacer negocio con la población en la base de la pirámide (BDP),  pero no es fácil llegar ni mantenerse en este sector. La mayoría fracasa en su intento.

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De acuerdo con datos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), 405 millones de personas en Latinoamérica y el Caribe perciben ingresos diarios de menos de 10 dólares. Estas personas integran la base de la pirámide poblacional y representan un mercado de 759,000 millones de dólares (mdd).

Sólo en servicios financieros las oportunidades de negocio en este segmento son de 11,000 mdd, de acuerdo con el BID.

En México, Walmart, la cadena minorista más grande del país, trató de conquistar este mercado con su propio banco. A diciembre de 2014 contaba con 1.4 millones de usuarios y una cartera de crédito de más de 5,000 millones de pesos (mdp).

No obstante, en diciembre de 2014 Walmart de México anunció la venta de su banco a Grupo Inbursa, por un monto de 3,612 millones de pesos (mdp). La oferta de su unidad financiera sorprendió a más de uno, pues aunque los números no eran malos, se trataba del fracaso de un gigante multinacional y la segunda venta de uno de sus negocios. La primera fue la cadena de restaurantes Vips a Alsea.

Uno de los mayores problemas era el incumplimiento de pagos. Hasta el sexto mes de este año, Banco Walmart reportaba un índice de morosidad (Imor) de 4.92%, por encima del promedio de 3%, según datos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV). Inclusive, durante un año su índice de morosidad apenas se movió 0.24%.

Sin embargo, su índice de capitalización, es decir, la fortaleza para afrontar pérdidas inesperadas, era de 20.19% hasta junio.

Pese a que las cifras no mostraban un fracaso del negocio, la transacción demostró la dificultad que representa prestar servicios a la base de la pirámide y mantenerse en la preferencia de la gente.

Quien sí ha logrado mantenerse en el sector de los que tienen menos recursos es Banco Azteca, que abrió sus puertas en 2002 y tiene operaciones en México, Panamá, Guatemala, Honduras, El Salvador, Perú y Brasil. En octubre de 2012, en un mensaje sobre el décimo aniversario del banco, el presidente de Grupo Salinas, Ricardo Salinas Pliego, dijo cuál es el objetivo de la empresa:

“Nuestra razón de ser es traer progreso y bienestar para las familias de la base de la pirámide, vamos por buen camino.”

Luis Niño de Rivera, vicepresidente de Banco Azteca y vocero de Grupo Salinas, comparte a Forbes México 4 lecciones para llegar a la población con menos recursos y darle servicios financieros.

 

Lección 1: Aprender el oficio

Darle un banco en México a la cadena comercial más poderosa del mundo —485,650 millones de dólares de ventas anuales y 2.2 millones de empleados a nivel mundial—  es un tema controvertido, pues incluso en su propio país, Estados Unidos, no se lo otorgan, dice Luis Niño de Rivera.

“Walmart, como todos los que estamos en el mundo bancario, tenía que aprender el oficio de dar crédito, de captar el ahorro, diseñar tecnología,  manejar temas regulatorios contables, fiscales, montar sucursales”, explica.

El principal error de Walmart fue querer un negocio en el que no se tiene experiencia para ofertar crédito, explica Eduardo Hernández, analista del Banco Ve por Más. “Creo a todos nos pasó que al ir a Walmart te dijeran: ‘¿No quieres tramitarla (la tarjeta)?’ Ese tipo de análisis tiene que hacerse con una mayor sensibilidad, porque al otorgar créditos, como lo hizo Walmart, estás introduciendo cartera con clientes morosos. Esto se traduce en pagos a destiempo y te va mermando las funciones.”

La cartera vencida de Banco Walmart, hasta junio de 2014, era de 258 millones de pesos y reportaba un índice de morosidad (Imor) de 4.70%, por encima del promedio de 3%, según cifras de la CNBV.

 

Lección 2: No mezcles operaciones 

En septiembre de 2014, Walmart vio en sus 28,000 cajas una oportunidad de convertirse en cajeros de bancos, como un servicio gratuito para quienes realizaran una compra mayor a 200 pesos y un cargo de cinco pesos si el monto era menor.

Walmart podía tener más de 20,000 puntos de venta con su ejército de cajas, pero, según Niño de Rivera, el problema era que los clientes potenciales para el banco estaban entre una señora que se peleaba con el pago de servicios y alguien más con el carrito de despensa. “Éste no es el servicio que yo quiero.”

Esa relación tienda-banco es muy difícil de manejar, recuerda el directivo: “Nosotros lo vivimos en Elektra desde el primer día que nacimos.”

Pero lo que hace muy bien Banco Azteca es segmentar sus divisiones de negocio, dice Hernández, de Banco Ve por Más. “Si bien se apoyan entre ellas, por ejemplo, que Banco Azteca le otorga créditos a los clientes de Elektra, realmente tiene operaciones por separado, y en Walmart todo el negocio estaba concentrado.”

 

Lección 3: Conoce a tu cliente potencial

Banco Azteca abrió sus puertas en 2002, pero no empezó de cero. Se apoyó en la experiencia de 109 años de Grupo Salinas atendiendo a la base de la pirámide.

Este segmento de la población está conformado por 90 millones de personas, con un presupuesto diario menor a 10 dólares, y que asciende a 170,000 millones de dólares (mdd) anuales. Éste era el mercado que también perseguía Banco Walmart.

La estrategia para colocar sus productos y servicios financieros se trazó con bisturí. Elektra, con 65 años de operaciones, era el lugar ideal para colocar el banco, pues los mexicanos ya conocían a la empresa.  Además, Rivera, durante su participación en el Foro Forbes 2015, dijo que la banca tradicional apostaba por el crédito a la base piramidal,  pero el ahorro no existía.

“Cuando abrimos Banco Azteca, al final del primer año pensábamos captar 2,600 mdp; 12 meses después teníamos 8,700 mdp captados y hoy tenemos 20 millones de cuentas de ahorro (…) ‘Descolchonizamos’ el ahorro y lo pusimos en una cuenta que les da acceso electrónico, una tarjeta de débito, facilidad de operación  a la vuelta de su casa, 12 horas al día, 365 días al año.”

 

Lección 4:  Usa la tecnología para personalizar tus servicios

No sólo la ubicación tenía que ser accesible; también la transaccionalidad. La estrategia fue evitar el papeleo que solicita la banca tradicional, y Banco Azteca identificó al usuario a través de su huella digital, que haría más rápido el contacto y trámites entre sus empleados y los clientes.

Niño de Rivera considera que los millennials y la base de la pirámide son muy similares, y más allá de ser infieles con las empresas, esta condición de incertidumbre recuerda a la historia de la humanidad. “Todo lo que ellos (los millennials) quieren, tiene que suceder de inmediato. La base de la pirámide no es distinta.”

Siete de cada 10 millennials prefieren ir al dentista que escuchar las ofertas de su banco, según German Pugliese-Bassi, cofundador de Technisys, empresa de soluciones tecnológicas para el sector financiero.

Basta con que los usuarios de la base piramidal posean un teléfono inteligente para que los bancos tengan que llevarle servicios bancarios allí, en lugar de que la base vaya a transaccionar con ellos, advierte Niño de Rivera. “Si logramos que el cliente sea el centro de atención, si identificamos el segmento de mercado de uno, en el que tus necesidades son las que estamos atendiendo y no genéricamente la de todos y a ver si encajan las tuyas, esa transformación es la que nos va a llevar lejos con la base de la pirámide y el resto de la pirámide poblacional.”

Con información de Zacarías Ramírez y Uriel Naum

 

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