Saundra comenzó como vendedora para una farmacéutica y terminó dirigiendo una y dejando el empleo por cinco años. Ahora dirige una ONG, otra farmacéutica y comparte lo que ha aprendido en el camino.

 

Por Susan Adams

 

PUBLICIDAD

Saundra Pelletier, de 43 años, es una CEO con los pies en dos mundos aparentemente diferentes. Una exejecutiva farmacéutica en GD Searle, dice que a los 34 años tuvo “una prematura crisis de la mediana edad”. Dejó cinco años el trabajo, escribió un libro sobre el liderazgo de las mujeres llamado Saddle Up Your Own White Horse, y luego, en 2009, fundó una organización no lucrativa llamada WomanCare Global (WCG), abocada a la distribución de anticonceptivos en los países en desarrollo.

Su modelo de negocio para la WCG es inusual: la organización gana dinero por la venta de productos en los mercados desarrollados como Turquía y México, y utiliza esos fondos para subsidiar su distribución en las regiones pobres del mundo, como Perú, Chile, Senegal y Liberia. Ella aún está lejos de su meta, anotándose 5 millones de dólares (mdd) al año en ingresos al tiempo que genera una sobrecarga de 9.2 mdd. Dirige un equipo de 42 personas y hace negocios en más de 100 países. El plan marchaba sobre ruedas cuando una firma privada de biotecnología con sede en San Diego, Evofem, le pidió que se convirtiera en su director general. Evofem desarrolló Softcup, un producto de reutilizable para la menstruación. También está trabajando en Amphora, un gel anticonceptivo vaginal. Ahora Pelletier dirige tanto WCG como Evofem en un acuerdo híbrido que combina el ánimo de lucro con una ONG.

Hablé con Pelletier sobre las lecciones de liderazgo que aprendió al pasar de una compañía farmacéutica con fines de lucro a dirigir su propia organización sin fines de lucro con un modelo de negocio híbrido, y luego parcialmente regresar de nuevo al sector con fines de lucro. He aquí extractos condensados y editados de nuestra entrevista:

¿Quiénes fueron tus primeros mentores?

Crecí en Caribou, Maine, la ciudad más al norte de Estados Unidos. Mi madre tenía 12 hermanos y hermanas. Ella vivía en una granja con letrina al aire libre. Las mujeres sólo podían elegir dos cosas: con quién casarse y cuántos hijos tener. Sólo tuvo dos hijos y realmente creía que el aprendizaje de habilidades domésticas y la adopción de un papel tradicional no me sacarían de Caribou. También dijo que, si se queda embarazada, que nunca saldría de Caribou. Cuando era una niña me llevó a Planned Parenthood y dijo que no importaba si estaba teniendo relaciones sexuales o no, debería someterme a un control natal.

¿Cómo fueron los inicios de tu carrera?

Cuando estaba en la universidad, tenía muchas ganas de ser locutora de noticias. Mientras tanto, las compañías farmacéuticas llegaban a los campus y nos hacían entrevistas. El director de GD Searle vino y nos dijo que su compañía lanzó la primera píldora anticonceptiva en EU. Eso me impresionó. Así que me convertí en un representante de productos farmacéuticos. Así fue como me inicié en el cuidado de la salud de la mujer.

¿Cómo creciste a partir de ser una representante de productos farmacéuticos?

Con mucha estrategia. Todavía era un mundo de hombres. Cuando fui a una capacitación de ventas me presenté con un traje con pantalón muy profesional. Me enviaron de regreso al hotel y me dijeron que las mujeres no pueden usar pantalones, deben usar faldas. Aprendí muy pronto que los resultados son lo que importa más. Había un lema en mi región: WACDAD, lo que significaba “Las palabras son baratas y los hechos son muy queridos.” Mi ética de trabajo me llevó a ser casi fanática. Trabajaba siete días a la semana. Estaba dispuesta a tomar todas las oportunidades sin importar dónde estuvieran. Terminé dirigiendo una franquicia mundial antes de irme. Mi cartera era de productos de cuidado de la salud de la mujer.

¿Qué lecciones de liderazgo aprendiste a medida que ascendías?

Si quieres lo mejor no puedes tener a los peores en tu equipo. Entré y me deshice del peso muerto. Eso envió un mensaje a la gente que quería seguir en el negocio: Si estás aquí, estás aquí para triunfar.

Trabajaste para tres compañías más pequeñas y luego tuviste lo que se llama una “crisis prematura de la mediana edad”. ¿Qué pasó?

También lo llamo un colapso mental organizado. La sensación era: ‘he pasado todos estos años ascendiendo, estaba ganando muy bien pero me sentía vacía, como si no importara’. Me pregunté, ¿estoy haciendo una diferencia, estoy mejorar la vida de otra persona, estoy mejorando la mía? Tenía sólo 34 años, pero me sentía como de 74.

¿Cómo lograste dar el giro?

Decidí que quería escribir un libro para animar a las mujeres a construir la vida que quieran para sí mismas y no esperan a un hombre que lo haga por ellas. Las habilidades que las mujeres tienen de forma innata las hacen buenas líderes.

Parte de mi crisis consistió en que siempre me sentí como si estuviera en una isla. Nunca me sentí como si estuviera en un ambiente de jugadores de equipo y las mujeres no apoyaban a las mujeres. En mi experiencia, eran las mujeres las que se desviaban para obstaculizarme. Quería enviar el mensaje a las mujeres de que esto debe cambiar.

¿Qué te llevó a fundar WomanCare Global?

Quería ser capaz de demostrar que una organización sin fines de lucro podía ser sustentable, que se podía hacer un buen trabajo y utilizar buenas prácticas de negocio al mismo tiempo. Quería mostrar que los indicadores del sector privado funcionan por una razón, que las prácticas del sector privado no eran malas, y si se les enfoca hacia una intención benéfica, podrían funcionar.

¿Cuáles fueron tus modelos de negocio?

No había ningún modelo exacto. Hablé mucho con consultores. Llamamos a nuestro modelo el enfoque de Robin Hood. Gran parte de la respuesta que obtuve fue que la gran diferencia que existía estaba en la cadena de suministro. Había demasiados productos de mala calidad siendo enviados hacia los mercados en desarrollo.

¿Cómo decidiste enfocarte en los anticonceptivos?

Siempre he estado interesada en la salud global. Conocía todas las estadísticas: 200 millones de mujeres tienen una necesidad insatisfecha de anticonceptivos. Las mujeres no quieren tener siete u ocho hijos, quieren una calidad de vida para los niños que quieren. Arriesgan su vida para no traer un bebé no deseado en el mundo.

¿Cómo describirías tu estilo de liderazgo?

Capacitar, dejar ser y hacer, amar. Contrato a personas fenomenales y dejo que hagan su trabajo. Digo, nunca voy a pedirte que hagas nada que yo no haría, si se trata de conferencias telefónicas a las 3 am o tres viajes consecutivos. La gente emular al líder. También creo que el respeto se gana. Tienes que tratar a tu organización y a tu gente como si fueran tu familia y punto. La gente se siente comprometida, conectada y leal.

¿Cómo equilibrar la dirección de una ONG con una empresa?

Sorprendentemente es mucho más fácil de lo que pensaba que sería. La empresa privada desarrolla productos. No venden, comercializan ni distribuyen. Ofrecen innovación y desarrollo de productos y nosotros proveemos la cadena de suministro global. Todo el mundo que trabaja en WCG proviene del sector privado. Solíamos trabajar para los accionistas.

¿Cómo equilibras tus dos funciones como CEO?

Mi carga de trabajo es intensa. Pero es a corto plazo. Tenemos un acuerdo de tres años. También tengo un gran equipo. El hombre que supervisa las ventas y marketing de WCG ahora supervisa las ventas y marketing de Evofem. Hemos hecho una plantilla y añadimos gente a nuestras divisiones. Soy responsable de más personas, pero para WCG sólo he sumado dos productos a nuestra cartera. Para la gente de Evofem, ahora vienen a trabajar cumpliendo una misión que va a cambiar la vida de mujeres y niñas.

¿Qué preguntas haces cuando contratas a alguien?

Si el dinero, el tiempo y el talento no fueran un obstáculo y pudieras ser lo que quisieras, ¿qué te gustaría ser? Tengo muchas ganas de desarmar a la gente y entenderla. También me pregunto sobre las lagunas en los currículums de las personas. Estoy muy interesada en saber lo que hace que la gente deje un trabajo. También me pregunto, ¿cuáles son las cosas que son tóxicas para ti en una cultura corporativa? ¿Cuáles son las cosas que te impulsan a alcanzar tu nivel más alto? También les digo a todos los problemas e inconvenientes sobre el trabajo. Les digo, esto va a ser lo más difícil que has hecho.

¿Cuáles son las lecciones de liderazgo que has aprendido en tu carrera?

Como mujer, la inteligencia emocional es realmente una característica que se debe maximizar. Debes relacionarte con gente de tu nivel y entender de dónde viene. Debes saber cuáles son sus esperanzas y sueños para que puedas entender lo que los hace felices. Tal vez quieren ganar suficiente dinero para enviar a sus hijos a una escuela de la Ivy League o tal vez que quieren comprar un barco de pesca y mudarse a la playa. También la transparencia es fundamental. Cada semana reúno a todos, desde el más alto hasta el más bajo en una conferencia telefónica y hablamos durante 10 minutos. Abro la llamada y digo: aquí está lo bueno, lo malo y lo feo, y hablo de las finanzas y los desafíos.

 

Siguientes artículos

Mercosur levantará suspensión a Paraguay
Por

Se espera que el bloque negocie la forma en que se dará el reingreso de Paraguay una vez que asuma la presidencia el 15...