Partimos de un hecho revelador: aunque sólo hay 10 mujeres al frente de los gobiernos de los 193 países del mundo, al menos 7 de ellas han destacado entre los 12 más efectivos para enfrentar la crisis del Covid-19.  Hablamos de Angela Merkel de Alemania, Mette Frederiksen de Dinamarca, Jacinda Ardern de Nueva Zelanda, Katrin Jakobsdóttir de Islandia, Sanna Marin de Finlandia, Erna Solberg de Noruega y Tsai Ing-wen de Taiwán. 

Desde hace algunas semanas se ha escrito bastante sobre el tema. Avivah Wittenberg-Cox observa ciertos rasgos comunes en el liderazgo de estas gobernantes: decisión para una reacción pronta; aprovechamiento de la tecnología, como en el uso de redes sociales y pruebas masivas; y un acercamiento empático y cálido hacia la sociedad. 

Tratar de encontrar alguna explicación es riesgoso, sobre todo por la tentación de caer en estereotipos relacionados con el género y los rasgos entendidos tradicionalmente como femeninos o masculinos. Pero estoy convencida de que tenemos grandes lecciones por aprender y que por eso es fundamental entender por qué estas líderes han hecho tan buen trabajo en un momento que ha puesto a prueba a numerosos gobernantes y donde tantos no han estado a la altura. 

Algunas personas han señalado que las mujeres estamos sujetas a estándares más exigentes. Tenemos que haber demostrado inequívocamente capacidad y efectividad para acceder a mayores responsabilidades, y los errores no se perdonan. Quizá esto sea parte de la explicación. Los procesos formales e informales de filtrado y selección que van eliminando a mujeres tan competentes como otros hombres, pero no lo suficiente para cumplir una batería específica de requisitos adicionales, pueden dar como resultado que las mujeres que logran superar esos obstáculos sean realmente extraordinarias. 

Pero no es suficiente. Las gobernantes que se han distinguido en su efectividad para encarar la crisis lo han hecho con un estilo de liderazgo que, si bien no es exclusivo de las mujeres, sí es más común encontrarlo en nuestro género, y que contrasta fuertemente con el liderazgo tradicional autoritario de las sociedades patriarcales.

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Este nuevo liderazgo ya estaba allí y podíamos ver sus grandes ventajas frente al que nos ofrecía el tradicional hombre fuerte, pero la emergencia mundial que ha invadido nuestras vidas, en algunos casos de forma trágica e irreparable, nos ha colocado como sociedades ante el espejo y no podemos seguir viendo hacia el otro lado. 

En términos muy generales, se aprecian dos modelos de liderazgo. Uno que podemos llamar hegemónico, con una figura dominante que ejerce su autoridad de forma vertical y patriarcal, desde la superioridad, dedicando gran cantidad de recursos a promover una imagen propia de omnisciencia y control. Otro colaborativo, donde el poder se ejerce horizontalmente, desde la empatía y la igualdad, aceptando limitaciones e incertidumbre. 

El liderazgo evidentemente más efectivo ante la crisis −o más efectivo y punto−, es el que las mujeres han adoptado abrumadoramente, respondiendo a una visión del mundo moderna y democrática, con aspiraciones de inclusión e igualdad de oportunidades para todos.

¿Qué destaca en estas líderes? 

La capacidad de prever y el objetivo de minimizar riesgos, lo que las llevó a actuar rápidamente ante la crisis, con lo cual lograron una mejor evolución de la epidemia, disminuyendo los contagios. Jacinda Arden decidió cerrar las fronteras de Nueva Zelanda cuando había apenas seis contagios, mientras Taiwán implantó toda una estrategia con 124 medidas desde enero, al observar el desarrollo de la crisis en China. La minimización de riesgos va de la mano con una óptica humana y compasiva, donde las pérdidas de vidas no son sólo estadísticas y vale la pena esforzarse para salvarlas todas.

La disposición para aceptar limitaciones e incertidumbre ante un fenómeno nuevo que requiere integrar información día a día, ajustar cálculos y revisar previsiones; incluso, desechar primeras impresiones y corregir medidas. Sin eufemismos, Merkel se dirigió a sus conciudadanos afirmando que se encontraban ante la mayor amenaza que habían enfrentado. Este mensaje, aunque crudo, pudo concitar la solidaridad y corresponsabilidad tan necesarias para que la población cooperara con las medidas de aislamiento social y autocontención. 

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Comunicación fincada en la empatía y la cercanía, sobre lo cual Erna Solberg, primera ministra de Noruega, nos dio una lección magistral. Desde el inicio del confinamiento organizó una rueda de prensa exclusiva para niñas y niños, en la cual brindó explicaciones sencillas, transparentes y honestas, reconociendo que era natural sentirse asustados y tomar precauciones. Ese espacio de intimidad y vulnerabilidad reverberó también en otros públicos, y supongo que el efecto secundario no fue casual.

Las líderes que han sobresalido en la pandemia han sabido mostrarse humanas y cercanas; confiables y al mismo capaces de admitir limitaciones; sensibles, pero también fuertes para comunicar información difícil. Han reconocido la necesidad de actuar bajo una gran incertidumbre sin subestimar el peligro, rodeándose de expertos a quienes escuchan y aprendiendo de las experiencias de otros países.

Este modelo contrasta con el estilo hegemónico autoritario que se esfuerza por mostrar un control total, llegando incluso a la temeridad. Tenemos ejemplos de distintos jefes de Estado que, en lo personal, no han adoptado las precauciones mínimas exigidas al resto de la población y, en lo público, retrasaron hasta el límite la adopción de medidas de emergencia, por lo que se perdió tiempo precioso para preparar al sistema de salud e iniciar el aislamiento social. 

Un ejemplo entre muchos otros, es el de la visita reciente de Mike Pence a la Clínica Mayo, donde se negó a usar cubrebocas a pesar de saber que esa era la política general de la institución. Como si quedara espacio a dudas sobre la motivación de su comportamiento, explicó que simplemente no podía verse usando una mascarilla al “saludar a presidentes, primeros ministros, dictadores, reyes o reinas”. Es claro que, dentro de su imaginario, no cabe otro modelo de líder más que el que se ubica en un plano superior al de los simples mortales.

En México tenemos nuestras propias anécdotas, entre las cuales una particularmente extravagante fue la de justificar la falta de seguimiento a las medidas sanitarias por parte del presidente, en razón de que es “una fuerza moral, no una fuerza de contagio”.

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El líder omnipotente y carismático que se vincula con los ciudadanos desde la superioridad y la condescendencia, tiene como una de sus principales ocupaciones mantener la apariencia de control absoluto, además de cargar sobre sus hombros el destino del país que le ha tocado dirigir. Por esa razón consultar o, más aún, aceptar las opiniones de expertos que se escapan a sus intuiciones, puede ser impensable. También lo es comunicar abiertamente sobre la base de las dudas e incertidumbre en las que nos movemos, que desde el punto de vista del líder hegemónico es un rasgo de debilidad, al igual que la adopción de medidas personales de protección.

El problema es que todos estos estereotipos sobre el liderazgo que estamos presenciando en tantos países, incluido el nuestro, están deteniendo la atención efectiva de la crisis. Desde esta óptica, así como se habla de las masculinidades tóxicas, estamos frente a “liderazgos tóxicos” que no están ayudando a combatir la pandemia.

Por cierto, se observa que una mayor proporción de los contagios se da en los hombres. Todavía se desconoce mucho sobre este virus, y será primordial investigar si existe alguna causa biológica, para poder atenderla. Pero también debería considerarse si las masculinidades tóxicas que producen comportamientos riesgosos pueden ser otro factor explicativo.

Hay que decirlo con todas sus letras: el modelo de líder macho alfa ya no nos funciona. El mundo es complejo, interrelacionado; el conocimiento acumulado por la humanidad no puede caber en una sola cabeza ni en un solo país, además de que un individuo no alcanza a representar las perspectivas ni la experiencia de multitud de realidades distintas que requieren atención específica.

Para salir de esta crisis y transitar hacia una mejor realidad, necesitamos líderes, no sólo jefes o gobernantes. El liderazgo será incluyente o no será.

Contacto:

* Economista especialista en competencia, regulación, ecosistema digital y género. Socia directora de AEQUUM. Presidenta de la red de mujeres CONECTADAS y excomisionada del IFT.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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