Llegó la hora del cambio para Lynda.com

Foto: cortesía Lynda.com

El popular sitio fue pionero en el mercado de los tutoriales en video. Hoy, debe reinventarse para evitar ser una víctima más de la inexpugnable competencia.

 

Por Meghan Casserly

 

A veces, ser el primero en el mercado te hace sentir viejo. En la reciente Cumbre de Innovación Educativa, en Scottsdale, Arizona, Lynda Weinman y Bruce Heavin, el matrimonio que compone el equipo del sitio web de videos tutoriales en línea Lynda.com, fueron las viejas estrellas de rock entre cientos de startups. “Somos la sensación pero tenemos 18 años de edad”, ríe Weinman, de 58 años, alto, intensamente silencioso y a quien nunca verán sin sus gafas de marca. “Y tenemos una gran diana pintada en la espalda.”

Con el negocio de educación tecnológica inundado de inversiones por 1,000 millones de dólares (mdd) en 2012, Lynda.com es el nombre a vencer. Rentable desde 1997, fue uno de los primeros sitios con un modelo de contribución. Al igual que Forbes.com, el sitio cuenta con un ejército de creadores de contenido externos que protagonizan casi todos los videos instructivos. Los suscriptores pagan 25 dólares al mes, o 250 dólares al año, para acceder a cursos de entre 3 y 20 minutos sobre el diseño de páginas web, animación 3D, Photoshop, Excel y CAD, entre otros, que sumaron 100 mdd en ingresos el año pasado. Todo eso ha ayudado a Lynda.com a construir una gigantesca base de fans y una biblioteca de 100,000 videos.

Pero ahora es tiempo de un replanteamiento. El sitio debe aprender a mantenerse al día con las vertiginosas actualizaciones de la red, dice Andrew Braccia, socio de Accel, un inversionista. Actualmente producir un video le toma a Lynda.com un promedio de tres meses, desde el planteamiento de la idea hasta la distribución. Cumplir con las nuevas exigencias significa realizar parte de la producción en casa y desarrollar contenido que se mantenga relevante durante más tiempo —ambas, costosas ideas— para recuperar algo del tráfico perdido. “Los ciclos más rápidos requieren que seamos aún más ágiles”, reconoce Weinman.

Para evitar dirigirse al camino de la extinción, la empresa reunió su primera ronde de financiamiento en enero. Consiguieron 103 mdd en la Serie A, lo cual representa la mayor ronda de inversión para una empresa de la educación en línea de la que se tenga registro.

Lynda Weinman en la Cumbre de Innovación Educativa, en Arizona. Foto: Lynda.comLynda.com comenzó como una manera de ayudar a una usuaria frustrada: la misma Weinman. Su libro Designing Web Graphics (Diseño de Gráficos Web, New Riders, 1996) había sido un éxito. “Quería escribir otro libro, y su editor dijo que no”, recuerda Heavin, de 46 años. “Mucho de esto comenzó tratando de satisfacer a esta chica.” Así que los recién casados empacaron y se mudaron de Los Ángeles a Ojai, al norte de California, un retiro bucólico 25 kilómetros tierra adentro.

Inyectando 20,000 dólares de las regalías del libro a Ojai Digital Arts Center, Weinman enseñó diseño gráfico y web en lo que solía ser el consultorio de un dentista. Todo el mundo estaba corriendo para estar en línea, dice Heavin, un ilustrador especializado: “Teníamos al Vaticano enviándonos monjas para que tomaran clases de diseño Web con nosotros y a un representante de la industria del porno que debía aprender a retocar la piel en Photoshop.”

El estallido de la burbuja de las puntocom golpeó a Lynda.com, pero también la cambió para mejor. No más retiros educativos, el personal de 32 se redujo a 9. La pareja construyó un estudio de producción en  Ventura y amplió la oferta de cursos, todos en línea. “Lo que descubrimos sobre el video fue su rentabilidad”, dice Heavin. “Para tomar una clase tenías que conseguir un hotel, un boleto de avión, probablemente añadir 3,000 dólares en gastos. Ahora sólo necesitas conectarte y puedes volver al trabajo cinco minutos más tarde.”

Pero el video en línea requería más contenido que el que Weinman podía crear. Así que buscó a los mejores talentos en fotografía, programación y, cada vez más, aplicaciones de oficina, ofreciéndoles atractivos incentivos por la acumulación de visitas en el sitio. Gente como Julieanne Kost, un veterano de 20 años en Adobe, quien enseña lo esencial de Photoshop. “Puedes ser un experto en algo y aun así no tener idea de cómo explicarlo”, reconoce Weinman. “Ser un buen maestro a cuadro es de suma importancia.” El personal recorre las listas editoriales y programas de conferencias para ubicar a potenciales maestros, después aplica pruebas de pantalla. Una vez confirmados, vuelan a los estudios de Lynda.com para el rodaje, donde los técnicos de producción de la empresa sintetizan cursos como un tutorial de Excel de cinco horas en aproximadamente 100 lecciones digeribles de tres minutos.

Cada mes Lynda.com destina una cierta cantidad de dinero a un pool de regalías y lo reparte basándo se en la cantidad de vistas que tenga cada post. ¿Cuánto? Weinman se niega a revelar el porcentaje de las ventas, la fórmula de compensación o lo que paga en honorarios. Ella también lo mantiene en secreto ante sus colaboradores. Hablé con diez de ellos y ninguno parece saber o importarle. ¿Por qué recurrir a la cláusula de auditoría cuando se está haciendo muy buen dinero —en un caso, hasta 30,000 dólares en los primeros seis meses de 2013—? “Algunos escritores consiguen mejores regalías con Lynda.com que con los editores”, insiste Heavin.

Construyendo sobre las espaldas de los colaboradores, Lynda.com operó sólo con recursos propios durante 17 años. A partir de 2007, los inversionistas, hambrientos e impresionados por su modelo simple y su salud financiera, llamaron a su puerta. Dudando qué camino tomar, Lynda.com contrató a Eric Robison, que durante ocho años había valuado empresas para Vulcan,  el vehículo de inversión de Paul Allen. “He visto miles de planes de negocio, pero Lynda y Bruce me impresionaron mucho”, dice Robinson. Su consejo: no necesitan dinero en efectivo, necesitan experiencia para dirigir el negocio. Dos meses después, se integró como CEO. Sin embargo, muy pronto se hizo evidente que la empresa sí necesitaba dinero, mucho dinero.

A medida que los ingresos se dispararon durante los cinco años siguientes, también lo hicieron los gastos generales. El personal creció de 67 a más de 400, en su mayoría en las áreas de ventas y postproducción, luego de que la empresa se mudó a sus nuevas instalaciones a las afueras de Santa Bárbara. A finales de 2013, Lynda.com habrá añadido 1,400 horas de contenido al sitio, para un total de más de 550 cursos, todos al alcance de los 3 millones de suscriptores individuales y clientes gubernamentales, académicos y corporativos (Google, Adobe y Microsoft entre ellos).

Acelerar y ampliar la producción es un reto difícil. Weinman ha añadido al equipo a 20 autores en áreas que caducan rápidamente, como tutoriales de iOS y Windows 8, videos que podrían dejar de servir en pocos días. Lynda.com también está aprendiendo a producir tutoriales “de habilidad suaves”, como técnicas de negociación y resolución de conflictos, que tienen una vida útil más larga.

Además, se está expandiendo en el extranjero. Pocas semanas después de su ronda de financiamiento, Lynda.com gastó una cantidad no revelada para comprar Video2brain, un rival en Graz, Austria, que ofrece videos tutoriales en alemán, español, francés e Inglés. No es un complemento simple, como Heavin explica, deben reconstruir parte del servicio para alojar múltiples idiomas y divisas.

Todo esto “pone más presión sobre ellos para estar al día”, dice Vic Parker, de Spectrum Equity, que se unió a la junta directiva en enero. Él está apostando que Weinman puede dar un giro radical. “Lynda cuenta con retroalimentación directa de sus usuarios sobre el contenido que buscan, pero “sin duda la tendencia es hacerlo totalmente en casa.” Ése es un modelo con fuertes costos iniciales.