Google, el gigante de las búsquedas, un sitio con una robusta plantilla de ingenieros se dio a la tarea de demostrar que los puestos gerenciales son innecesarios y negativos para una organización. Y falló.

 

Por Meghan Casserly

 

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Hace algunos años, específicamente en 2008, Google, el Shangri-La laboral, tuvo algunos problemas administrativos. El problema era que  todo el mundo —particularmente su preciado equipo de ingenieros— odiaba a los directores, tanto en la teoría como en la práctica. “¡La gerencia no entiende nuestro trabajo!”, reclamaban. “¡Nos están retrasando!” “¡Son burócratas locos de poder!”

Su opinión no era nueva, tampoco era exclusiva de esa empresa. De hecho, podría ser una de las conversaciones más comunes entre las startups en su búsqueda de mantenerse ágiles y eficientes: la contratación de directivos no son un lujo. ¿Valen la pena? ¿Son un mal necesario? Google, siempre buscando respuestas en los datos, indagó entre sus empleados, y lo que descubrió ofrece valiosísimas lecciones a todos los niveles para emprendedores.

Google fue fundada principalmente por un par de directifóbicos. En el momento de su salida a bolsa, en 2004, la compañía contaba con 3,000 empleados dirigidos por el triunvirato de copresidentes formado por Sergey Brin, Larry Page y Eric Schmidt. Aunque Schmidt, ex director general de Novell, era en sí un guiño a la gestión tradicional, la empresa se jactaba de tener una cultura corporativa informal y una estructura plana diseñada para romper las barreras y promover la colaboración y el desarrollo rápido de ideas. Era, por mucho, una empresa construida por ingenieros y para ingenieros.

“La mayoría de los ingenieros piensa en la dirección como un mal necesario”, me dijo esta semana por teléfono Laszlo Bock, vicepresidente senior de People Operations de Google. A medida que la compañía crecía fue surgiendo la necesidad de títulos administrativos. Decidido a calmar a los ingenieros descontentos, Bock encargó a un subgrupo de People Operations (un equipo de tres sujetos llamado el People Innovation Lab) el diseño de la investigación basada en datos que resolviera de una vez por todas si la administración era una fuerza positiva o negativa dentro de una empresa cuya máxima es “no hagas ningún mal”.

La hipótesis, admite, fue parcial desde el primer momento. “Empezamos a trabajar para demostrar que los administradores no tienen importancia”, y ése era hasta ese momento el estudio de profundidad más grande que ese grupo de operaciones había emprendido.

Y no podían estar más equivocados. La investigación de Google descubrió que no sólo los administradores son un componente crítico de la estructura corporativa, sino que los buenos gerentes aumentan la satisfacción laboral y la retención del talento dentro de sus grupos y de la organización en su conjunto. Ese descubrimiento abrió una nueva línea de investigación en Google: ¿cómo identificar lo que hace de alguien un “buen” manager, y más importante aún, ¿cómo hacer a un manager “mejor”?

Bock reconoce que no es el tema más fácil de abordar. “Superficialmente, todo esto de la gente suena igual en cada organización”, reconoce. “Sí, nos preocupamos por los buenos líderes, sí queremos a los mejores.” Así que a la manera de Google, el equipo de Bock reunió ocho atributos que hacen que alguien sea un buen administrador en Google, y se dedicó a tratar de cuantificar sus datos a través de un circuito de retroalimentación de encuestas a los empleados. Algunos, reconoce, parecen casi insultantemente obvios. “Como, ser un buen director, duh.”

Sin embargo, mediante encuestas a los subordinados directos de cada gerente, People Ops creó un tesoro de datos para cada directivo, así como maneras de dar seguimiento no sólo a quienes se han comprometido a mejorar, sino a aquellos cuyos equipos están funcionando mejor como resultado de ese esfuerzo.

“El circuito de retroalimentación hace la diferencia”, dice. (Es también, para los fundadores o emprendedores que se encuentren en fase de formación o evaluación de sus propios equipos, la herramienta más efectiva a poner en juego.) “Y es precisamente porque todo el mundo piensa que es bueno en lo que hace. Todo el mundo piensa que es buen gerente, líder o directivo, todo el mundo piensa que tiene un excelente desempeño durante una entrevista, pero la realidad es que, por definición, todos somos solamente promedio. Algunos de nosotros somos buenos, algunos somos malos, pero la verdad es que no sabemos.”

Los ocho atributos de Google se incluyen a continuación, pero desde la perspectiva de Bock —aunque no se considere a sí mismo un líder en temas de recursos humanos— todos podrían beneficiarse de la identificación de sus propias características o acciones administrativas, y establecer acciones de medición del desempeño a través de encuestas a sus empleados.

Bock sostiene que “la cosa más simple que se puede hacer, incluso sin datos, es, número uno, averiguar qué es importante para ti”; número dos: diseñar un cuestionario breve para preguntarle a su gente acerca de qué tan bien o mal se desempeña su director en esos comportamientos particulares. (Los googlers alaban constantemente la virtud de sus propios productos y aquí Bock no defrauda. “Mediante el uso de las hojas de cálculo de Google se puede construir una herramienta de encuestas que puede recopilar datos.”) El circuito de retroalimentación termina cuando se comparte esa información con sus gerentes. “Esto es lo que tu gente dice de ti. Ahora, ¿qué quieres hacer al respecto?”

Por supuesto, no todos los gerentes estuvieron encantados de recibir retroalimentación de sus subordinados, así que el equipo de Bock pasó varios meses desarrollando tácticas para hacer al Project Oxygen más atractivo ante los altos directivos de Google. Se pidió a toda la estructura empresarial, desde su base, para que animara a sus empleados a hacer oír su voz. Se pidió a los gerentes de nivel superior que hicieran públicas sus calificaciones para fomentar la participación entre los mandos medios. “La mayoría de la gente es fundamentalmente buena, y los administradores son gente también”, dice Bock, al describir la psicología detrás del proceso. “Y si apelas a su sentido de hacer lo correcto, por lo general aceptará con gusto.”

La gente también adoptará una buena idea si ve beneficios al final, y un equipo más productivo va a hacer precisamente eso. “No creo que nos sintamos como líderes en el sentido tradicional”, dice. “En el interior se siente como que probamos un montón de cosas y un montón de ellas salen bien, pero la mayoría de ellas no lo hacen, y tratamos de no salir demasiado golpeados en el proceso.”

Que tiene una capacidad privilegiada de gestionar Recursos Humanos, eso es innegable. “Pero si podemos decir ‘ésta es un área en la que hicimos algo mejor’,  definitivamente es algo bueno. Quizá lo hayamos construido sobre los hombros de gigantes, pero tenemos la oportunidad de mejorar el trabajo para muchísima gente.”

Éstos son los ocho comportamientos de los grandes directivos (explicados por los empleados de Google):

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