Varios fueron los movimientos en el mundo de los negocios en México en 2013. Aquí presentamos cuatro que fueron aprovechados ante la necesidad de ciertas empresas para vender negocios y no perder liquidez. En contraste, algunos grupos empresariales ahora acumulan más poder.
Por Zacarías Ramírez Tamayo y Lourdes Contreras
México sabe mucho de crisis, pero esta vez le tocó a cuatro familias mexicanas capitalizadas
aprovechar
los aprietos ajenos y terminar el 2013 con una adquisición bajo el
brazo. Fueron las transacciones más importantes y, en todos los casos,
se trata de negocios que adquirieron la nacionalidad mexicana.
Estos movimientos cambiarán el tablero de los
mercados en los que actúan los compradores, como veremos en 2014. Alsea se despega como la cadena de restaurantes más grande y con el menú de formatos más completo. Cinemex se consolida como la segunda ventana para el negocio de masas que es el cine. Afore Banorte se pone a años luz de sus competidores con un tercio de las cuentas. Y Gigante se queda con todo el negocio de Office Depot en el país.
Cinemex cierra el círculo
En los mismos días de noviembre en que el órgano antimonopolios autorizó a Cinemex la compra de Cinemark; Adolfo del Valle Ruiz, el número dos del consejo de administración del consorcio industrial Mexichem, hizo su entrada al negocio de la exhibición cinematográfica a través de Cinemagic, una pequeña cadena con un modelo de negocio un tanto diferente al dominante en el país.
La exhibición de películas es una actividad altamente concentrada en México —Cinepolis tiene cerca de 63% de las salas, según datos al primer semestre de 2012 de la consultora Rentrak; en tanto que Cinemex llegará a 33% al sumar las de Cinemark—. Sin embargo, la
Comisión Federal de Competencia Económica (CFCE) consideró que por el tamaño de la empresa adquirida no se cerraban las opciones para los consumidores.
Esta composición del mercado mexicano es afín con la ruta tomada por la industria cinematográfica a escala global y que favorece la centralización de pantallas en las zonas de poder adquisitivo medio y alto.
Los Larrea leyeron esta tendencia y adquirieron Cinemex en 2008. En cinco años esta familia —cuyo patriarca es Germán Larrea Mota Velasco, el millonario 40 en el mundo según Forbes y CEO de la minera Grupo México y las ferroviarias Ferromex y Ferrosur— cerraron la puerta a nuevos jugadores con la compra de MM Cinemas, Cinemas Lumiere y ahora Cinemark.
Cinemagic encontró un modelo que no contradice la lógica de la masificación ni incomoda al dúo que controla la exhibición. Ubica sus salas en zonas de 50,000 a 60,000 habitantes con poder adquisitivo bajo, que no interesan por ahora a Cinepolis y Cinemex, y por un precio promedio por boleto de 30 pesos, ofrece estrenos en simultáneo con las cadenas grandes, pantallas 3D y butaca reclinable. Por ahora tiene 70 salas en nueve estados, pero en 2014 piensa abrir 58 más como parte de un plan a cuatro años para llegar a 350 salas en la mayoría de los estados del país.
La inyección de capital de Del Valle Ruiz, será usado para digitalizar las pantallas de Cinemagic, ahora convertida en la tercera cadena —cada proyector digital cuesta unos 100,000 dólares, tres veces más que uno analógico—. La inversión llega a través de Grupo Agersa, empresa que construye y comercializa plazas comerciales en zonas similares a las que interesan a Cinemagic.
El modelo de Cinemagic se acerca más al perfil socioeconómico de la mayoría de los mexicanos, pero su cartelera es también fiel a las superproducciones.
“Para las producciones mexicanas es irrelevante que la compra de Cinemark cree un duopolio”, dice Diego Luna. “Las superproducciones ya tenían copados todos los espacios”.
Alsea se vuelve inalcanzable
Walmart anunció en junio de 2013 que ponía a Vips a la venta y se dijo abierta a escuchar ofertas. Tres meses después, el 10 de septiembre, informó que llegó a un acuerdo para vender Vips a Alsea, el mayor operador de restaurantes del país —al cierre de esta edición, la transacción esperaba la aprobación la Comisión Federal de Competencia Económica (CFCE). De concretarse la compra, Alsea pagará el equivalente a 630.7 millones de dólares (mdd).
Ese mismo día, Grupo Gigante, que informó al mercado que su oferta por Vips fue de 697 mdd. Walmart no explicó su criterio para seleccionar al comprador. Gigante opera los restaurantes Toks y hasta hace más de cinco años competía con Walmart en el negocio de autoservicios.
El medio bursátil recibió bien la noticia y la acción de Alsea brincó de 33 pesos a más de 41 en las semanas posteriores al acuerdo.
Con Vips,
Alsea salta a otra división. Al sumar los 6,193 mdp que factura Vips, se convertirá en una compañía de más de 1,516 mdp anuales. Adquiere un negocio rentable, el más lucrativo de Walmart. Aunque sólo le aporta 1.7% de las ventas, genera un flujo operativo de 15.6%, muy por encima del 9.2% de los negocios comerciales. Cada año Vips atiende a unos 79 millones de clientes y, según la firma de análisis NPD, su ticket promedio es 38% más alto que el promedio de las principales cadenas de
fast food (segmento liderado por Alsea).
De golpe, Alsea se coloca por encima de Sanborn’s, la cadena de Grupo Carso y del acaudalado Carlos Slim, y de Toks, uno de los negocios de Grupo Gigante propiedad de Ángel Losada.
“La cartera de marcas alista a Alsea para el futuro, con una clase media más grande que la actual, mayores ingresos y habituada a comer fuera de casa”, dice Raúl Ramírez, dueño de los restaurantes El Bajío. “Ya está posicionada en el mercado de la comida rápida, de rápida elegante y otros segmentos”, señala el también director de Dicares, la división de cadenas en el gremio de los restauranteros.
Pero la adquisición también le dará mucho trabajo a Alsea en 2014. Los analistas están seguros de que la compañía tendrá que colocar acciones en la bolsa para capitalizarse y cumplir los compromisos de expansión de sus otras marcas, y en lo operativo deberá integrar a Vips a su plataforma logística y de gestión. Es posible que cierre algunos locales de Vips, otros los reconvierta y en algunos haga espacio para vender café de Starbucks, dicen expertos. Será hasta finales de año o inicios de 2015 cuando se ocupe de reforzar el concepto de casual
dining de Vips.
Aspiradora de negocios
Fernando Solís Soberón, director general de Ahorro y Previsión de
Grupo Financiero Banorte, concretó la adquisición del negocio pensionario de BBVA Bancomer en enero de 2013. El monto de la transacción superó los 1,600 millones de dólares (mdd), cifra con la que se adjudicó 4.4 millones de cuentas de ahorro de trabajadores y 280,500 mdp en activos.
Se trató de la mayor compra del año en el sistema financiero mexicano. Fernando Solís está contento. “Nuestra intención era convertirnos en la afore más grande del sistema y con esta operación lo logramos”, dice. Los 1,600 mdd bien valieron la pena para Banorte, porque le permitieron algo que desde años quería: demostrar su poder (al menos en un segmento del negocio) ante sus más cercanos competidores.
Aunque el proceso no fue fácil. No es difícil imaginar que los argumentos de las otras 11 afores eran la aparición de un jugador dominante, mucho más grande que ellos y con el poder suficiente para lograr un control de precios.
Nada frenó la operación. La Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (Consar) reporta que, ya con los resultados de la compra, la afore XXI Banorte tiene actualmente 17.7 millones de cuentas, es decir, 35% de las que hay en todo el sistema. En cuanto a los recursos, acapara 26% de la cifra total al tener bajo su administración más de 538,000 mdp.
Pero, ¿por qué si es claro este dominio, tanto la autoridad regulatoria (Consar) como la antimonopolios (Cofeco), permitieron la concentración?
Banorte tuvo que ofrecer los argumentos suficientes para que le permitieran comprar a la afore Bancomer. Bajó 17% la comisión que cobra a los clientes para establecerla en 1.10%, lo que la ubica en la más bajas de las administradoras privadas. Y en el 2014 seguirá bajando.
En rendimiento, la meta es alcanzar el 11%, el promedio del sistema es de 9%.
“Hemos sido prudentes con las inversiones. Podríamos alcanzar mayores rendimientos, pero no queremos sobreexponer los recursos de los trabajadores, sobre todo en tiempos de tanta turbulencia”, detalla Fernando Solís.
El directivo anda ocupado en una transacción muy reciente. En noviembre pasado decidieron tomar el control de todo el negocio de las afores y pagarle a su socio Generali 858 mdd para quedarse con el 49% del mercado que la firma europea tenía hasta entonces. Hoy ya es todo de Banorte. El negocio pensionario aporta actualmente al grupo alrededor del 9% de las ganancias totales.
Ganador indirecto
El 9 de julio de 2013, Ángel Losada Moreno, presidente del consejo de administración y director general de Grupo Gigante, cumplió (por fin) un objetivo que venía persiguiendo desde años atrás: quedarse con la operación total de Office Depot.
Ya lo había intentado pero sus propuestas no habían prosperado. Algo tuvo que pasar. Office Depot Inc., la empresa con la que compartía al 50% la propiedad de la cadena de papelerías y oficina, decidió fusionarse con Office Max, la otra estadounidense fuerte en el sector.
Ello abrió las puertas para que el empresario mexicano concretara la adquisición. De acuerdo con información de la Bolsa Mexicana de Valores , el 9 de julio de 2013 se liberaron los permisos de la Comisión antimonopolios de México para realizar la compra.
Los 8,777 mdp se liberaron en ese momento y
Grupo Gigante ganó el derecho a explotar el nombre y la marca de Office Depot para ser utilizado en toda América Latina.
De acuerdo con información de la firma de análisis de mercado Euromonitor, el valor de las ventas en este segmento ronda los 1,860 millones de dólares, según los cálculos para el cierre de este año.
Se trata de una industria que registra un crecimiento más acelerado que el del Producto Interno Bruto. Entre 2008 y 2013, las ventas totales de las cadenas donde participan las tres firmas creció 17%.
Con la adquisición, Grupo Gigante podrá beneficiarse de las ventas de Office Depot. Este negocio le representa alrededor del 80% de sus ventas totales.
Según su plan de desarrollo, en este 2013 abrirían diez tiendas más de este formato que se suman a las 257 con las que cerraron el 2012.
Con la transacción, la familia continúa la estrategia que Don Ángel Losada inició en 1995 cuando decidió incursionar en el negocio de las papelerías y artículos para oficina, sólo que ahora sin la presencia de
Office Depot Inc.
