El negocio empezó en la carcasa de un avión. A casi 50 años de distancia, CMR presume tener la receta perfecta para seducir el paladar de los mexicanos. Su meta: ganar penetración. ¿Quién puede echarle a perder la historia? Alsea.
En su casa, las reglas eran claras: si Joaquín Vargas Mier y Terán y sus cinco hermanos querían disfrutar de vacaciones,tenían que pasar la mitad de sus días trabajando en alguno de restaurantes de la cadena
Wings, negocio de la familia.
“Fui lavaloza, mesero, jefe de piso, almacenista…”, recuerda Joaquín. Lo dice con cierto gesto de timidez. Tal vez sea el mismo que se le veía en sus tiempos de estudiante de preparatoria, mientras llevaba las charolas o limpiaba las mesas.
Para ese entonces, el nieto de Joaquín Vargas Gómez no tenía ninguna intención de formar parte de este negocio que arrancó en 1965, cuando se inauguró una cafetería en la carcasa de un avión North Star DC-4 frente al Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México y con la que inició la cadena Wings.
Pero eso fue sólo el principio. Hoy, la controladora CMR (que por cierto antes se llamaba Corporación Mexicana de Restaurantes y hoy deja su nombre sólo en tres letras), opera 123 unidades. Y los formatos también se diversificaron en cafeterías, restaurantes especializados, de casual
dining, mexicanos, restaurante-bar y, en el último año (como parte de su proceso de renovación), incursionaron en
fine dining.
A sus casi 50 años, la firma busca renovarse. Y esta misión está en manos de la tercera generación de la familia. Joaquín Vargas Mier y Terán, nieto del iniciador y quien en su momento fungiera como lavaloza, asumió hace casi un año la presidencia ejecutiva de la compañía, bajo el compromiso de cambiar la cara del grupo con más competencia y mayor regulación, pero también con mayores oportunidades de crecimiento.
Más que un relevo generacional
El de 2009 no fue el mejor año para la industria restaurantera mexicana. La crisis económica, el brote de influenza y la entrada en vigor de la ley que impide fumar en espacios públicos, ahuyentaron a los comensales. Las ganancias de este negocio estaban bajo amenaza. Muchos restaurantes quebraron. Ese año, Joaquín lejos de las presiones de la compañía. Se encontraba terminando su maestría en Estados Unidos y con una oferta para reincorporarse como analista de negocios de la firma McKinsey, donde había trabajado durante un lapso de dos años.
Aunque la intención de Joaquín era hacer una carrera independiente de los negocios de la familia. Siempre estaba dispuesto a colaborar. Y ese momento llegó.
“En una conversación muy profunda, mi padre me pidió que me incorporara a
CMR”, recuerda. El entonces presidente del Consejo de Administración, Joaquín Vargas Guajardo. le ofreció a su hijo crear un área de planeación estratégica desde la que se haría un análisis de la empresa, se plantearían perspectivas de crecimiento y se diseñaría la nueva cara del grupo.
¿Qué implicaba ello? Primero, ir en busca de restaurantes para traerlos como franquicias a México y, después, exportar los que de aquí han surgido. Hasta ese momento, CMR sólo era operador de la franquicia de Chili’s y los demás eran propios.
Oportunidades a la vista
“México atraviesa por un momento interesante en materia de oportunidades para el sector restaurantero. Una oferta de centros comerciales que crece de manera acelerada y la costumbre (que cada día es más intensa) de los mexicanos de comer fuera de casa, alimenta las expectativas de este sector”, explica Horacio Núñez, analista de la consultora Consejeros Comerciales, dedicada al estudio del mercado de consumo.
Como referencia, de acuerdo con información del grupo de investigación inmobiliaria ICSC, entre 2000 y 2010, el crecimiento promedio en nuevos centros comerciales fue de 6.2%, mientras que el crecimiento demográfico apenas fue de 2.8%; es decir, la velocidad en la construcción de zonas comerciales superó al crecimiento poblacional.
El mismo especialista detalla el porqué se ha incrementado el número de personas que están dispuestas a desayunar, comer y hasta cenar fuera de casa: “Al complicarse el tráfico de la ciudad, la gente busca opciones para alimentarse sin desplazarse hasta su casa. Incluso, hoy en día se puede decir que la costumbre de los oficinistas de regresar a comer a casa ya no existe, al menos en las grandes ciudades”.
Pero no sólo eso, Donovan Rodríguez, analista de Segmenta, una firma de investigación de mercado, agrega un elemento más: el crecimiento de hogares unipersonales en México. Datos del Instituto de Geografía y Estadística (Inegi) revelan que de cada 100 hogares que existen, nueve son unipersonales y uno es “corresidente”, es decir, que está formado por dos o más personas sin relaciones de parentesco. Así, al menos 10% de los hogares en este país tiene la necesidad de comer fuera de casa.
Pero hay también razones relacionadas con las características de la población que incentivan la asistencia a restaurantes, no sólo para satisfacer una necesidad básica de alimentación, sino para reunirse entre amigos, para divertirse o, simplemente, para pasar el rato.
Las estadísticas del Consejo Nacional de Población (Conapo) dicen que en la actualidad los grupos de edad entre 15 y 59 años están experimentando el mayor crecimiento absoluto y es, precisamente, la etapa más productiva económicamente hablando.
Joaquín está consciente de estas tendencias. Son, entre otros, los hallazgos que obtuvo en la investigación que realizó al ingresar a
CMR en 2009. Y agrega uno más: el crecimiento de las ciudades con más de un millón de habitantes.
En el estudio
Estado de las Ciudades de México, liderado por la Organización delas Naciones Unidas, se estima que en las próximas dos décadas la población total de México se incrementará en 8.5 millones personas, para alcanzar en 2030 un total de 121 millones. Este cambio dará como resultado que en 2030 haya 20 ciudades con más de un millón de habitantes (hoy son 11).
“En CMR tenemos esta sensibilidad todo el tiempo para entender la demanda, para conocer hacia dónde se dirigen los gustos de los comensales y entender las necesidades de todo tipo de cliente”, asegura el ingeniero industrial que ahora dirige la corporación.
Cambio en marcha
Si bien desde 2009 Joaquín ingresó a CMR, fue apenas el 25 de abril de 2013 cuando recibió el nombramiento como presidente ejecutivo, el cargo máximo que la compañía registra ante la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), donde la compañía tiene cerca de 30% de sus acciones.
De ese día a la fecha, una serie de cambios se han registrado en la empresa. “Hicimos una serie de ajustes en el equipo de liderazgo y logramos firmar un contrato con Darden, la firma dueña en Estados Unidos de los restaurantes Olive Garden, Red Lobster y The Capital Grille, para traer estos formatos a México”, comenta.
¿Qué beneficios aporta esta alianza ? “En México está creciendo el
casual dining. Olive Garden está en este segmento. Y también el mercado de lujo ha elevado su demanda. A este rubro pertenecen The Capital Grill y Red Lobster”.
Al menos para este año, CMR planea inaugurar ochos restaurantes; de Olive Garden tienen cinco y vienen otros cinco en 2014; de Red Lobster se abrió uno el año pasado y para éste habrá otros tres; de Capital Grill queda sólo uno hasta el momento porque al ser para clientes de alto poder adquisitivo, hay menos plazas que integren corporativos, centros financieros y zonas de reunión de políticos como Paseo de la Reforma, donde se instaló el primer restaurante de este formato.
Según información de CMR enviada a la BMV, hacia 2016 habrá 37 restaurantes con estos nuevos formatos que, sumados a los nuevos Chili’s, Wings, Fonda Mexicana, La Destilería y el resto de sus formatos propios, alcanzarán un total de 169 establecimientos. Al cierre de 2013 tenían 123.
De acuerdo con Carlos González Tabares, analista de Monex Casa de Bolsa, la industria restaurantera en México factura anualmente 518,000 millones de pesos (mdp). La cifra equivale a 1.5% del Producto Interno Bruto (PIB).
En este segmento, Alsea y CMR son los dos principales competidores. Estas marcas, junto con el resto de los restaurantes formales, representan 50% de la demanda alimenticia fuera de casa; el resto, son establecimientos informales, lo que abre una fuerte oportunidad de crecimiento.
Para alcanzar sus metas —y no perderse de la bonanza por la que atraviesa el sector— CMR invertirá 250 mdp este año. Como contexto, en 2013 invirtió 200 mdp y el grupo ha registrado años de inversión récord ya que antes ésta se ubicaba entre 100 y 140 mdp, básicamente para remodelaciones y aperturas de Chili’s, marca con la que comparte la licencia con Alsea.
“La competencia viene fuerte. Hay muchos restaurantes queriendo entrar a México, porque en su mercado natural (Estados Unidos) ya comienza a registrar saturación de la oferta. Y a ellos se le agregan otros que están gestándose en el país”, refiere Joaquín.
CMR presume estar preparado para enfrentar este reto y está en proceso de calificación para poder emitir deuda en el mercado de valores y financiar lo que ahora se basa en cálculos reales: en el país caben hasta 80 Olive Garden; hasta 25 Red Lobster y hasta cinco establecimientos de The Capital Grille.
Al respecto, Horacio Núñez dice que el nivel de rentabilidad de un restaurante oscila entre 15% y 20%, lo que implica que la inversión se recupera entre dos y cuatro años.
CMR factura anualmente 2,000 mdp y es una compañía con 6,000 empleados. Así, elevar esas cifras no es suficiente para cumplir el sueño personal de Joaquín Vargas Mier y Terán, como presidente ejecutivo. Lo que él quiere es que sus modelos hechos en México alcancen los estándares de exportación.
Hasta ahora, el empresario ha cumplido la mitad de la frase que construyó como meta: “Traer lo mejor del mundo a México” pero le falta “llevar lo mejor de México al mundo”.
“Tenemos tres marcas en las que estamos trabajando para exportar, ya sea como franquicia o como empresa propia: Fonda Mexicana, La Destilería y Wings”.
El tercero de los Vargas —y también el tercero de los Joaquines de la familia— se ocupa ahora en alcanzar esa meta. Le queda claro que la vida es azarosa, pero, sobre todo, que tiene a un fuerte competidor (Alsea).
