El mejor líder es aquél cuyo trabajo no se hace patente hasta los resultados finales. Aquí hay algunos ejemplos de motivación y liderazgo, de parte de los mejores.

 

Por Meghan Casserly

 

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Como director ejecutivo de una de las mejores pequeñas empresas públicas de Estados Unidos, John Foraker de Annie está más que ocupado. A medida que el mercado de alimentos naturales se expande dramáticamente, la competencia le rodea por todos los flancos y en sus 19 meses como empresa pública Annie ha resistido la retirada de productos, esforzádose por llevar al mercado una línea de productos muy necesarios y aún así, de alguna manera, hacer crecer el valor de su empresa a 839 millones de dólares.  Sin embargo hay algo que no le preocupa: mantener aceitada su maquinaria de 106 empleados.

“Annie es un negocio impulsado por la misión”, explica Foraker. “Es debido a ese enfoque que atraemos a personas realmente inteligentes, altamente comprometidas y capaces, que se preocupan y quieren hacer una diferencia en el mundo.” Este conjunto de valores y la misión en común resulta muy motivador para las personas, ya que consideran que su trabajo impulsa el éxito de la empresa más allá de las métricas financieras simples. Los salarios, beneficios y un ambiente de trabajo cómodo son muy importantes, pero están unidos por un objetivo común superior que motiva a nuestros empleados.”

Pero no todas las empresas tienen una cultura de hacer el bien que llene sus filas con individuos auto motivados. Pedimos a los CEOs de las principales empresas en la lista de Mejores Compañías Pequeñas de Estados Unidos 2013 de Forbes que nos platicaran lo que hacen para mantener a sus empleados a su máximo rendimiento para averiguar sus métodos de trabajo. Un vistazo a su información financiera muestra que están haciendo algo bien, y cuando le preguntas a sus valientes líderes, el arma secreta más comúnmente citada es “la gente”.

He aquí una muestra lo que los CEOs líderes del país hacen para motivar a sus abejas obreras:

Para Don Bailey, director general de Questcor Pharmaceuticals, se trata de tratar a los empleados como iguales. “Escucharlos”, dice. “Tener un sincero respeto por lo que hacen y entender que tienen familias.” Según Bailey, los 557 empleados de Questcor, con sede en en Anaheim, California, cuentan con su CEO para escucharlos. “Yo me comunico con ellos lo más frecuentemente posible.”

La comunicación es un tema común en la alta dirección, concurre el CEO de InvenSense Behrooz Adbi, tener una visión general de su mayor activo resulta en grandes beneficios. “Comunicar la visión” dice, “capacitar al equipo para ejecutar la visión, celebrando sus victorias, y comunicarse más.”

Otros CEOs tienen planes más estratégicos para ayudar a motivar a los empleados a ser más productivos. En Sturm, Ruger & Company, eso significa que tengan una participación en las ganancias. “Destinamos el 15% de las ganancias antes de impuestos cada trimestre para compartir”, dice su CEO, Mike Fifer. “El primer año promedió menos del 5% de su sueldo y ahora es más del 30% y todo el mundo está prestando atención y empujando en la misma dirección. Normalmente este tipo de incentivo necesita un par de años para echar raíces en una organización, los participantes junior tienen que confiar en que es real, no arbitrario, y que es un plan a largo plazo. Como directivo, sabes que comienza a funcionar cuando un empleado subalterno toma la iniciativa para ahorrar gastos o para presionar por una mayor eficiencia. Una vez que los empleados de una organización creen en la participación en las utilidades, ese incentivo se convierte en un impulsor increíblemente importante del rendimiento diario.”

Aunque no es CEO, el fundador y presidente de Boston Beer, Jim Koch, tiene su propio método. Él lo llama la “teoría de cuerdas”.

“A la mitad de mi posgrado decidí tomar un descanso y convertirme en instructor en Outward Bound. Al comienzo de cada curso de cuatro semanas le di a cada uno un suministro de cuerda alpina (para atar el equipo, levantar tiendas, etc.). Si les daba toda la cuerda que me pidieran se quedarían sin reservas y me pedirían más, pero les daría menos y les diría que tenían sólo dos tercios de lo que realmente necesitaban, así se volverían increíblemente creativos y harían rendir la cuerda. Ellos compartían, ahorraban, reutilizaban pedazos dejados por otros. A través de este ejercicio descubrí que la cultura y los valores pueden sustituir al dinero y los recursos. Ya que teníamos un presupuesto tan ajustado durante los primeros días, utilizamos todas las piezas de cuerda que teníamos y creamos una cultura de la innovación y la creatividad. He descubierto que eso motiva a la gente a hacer lo mejor y lograr excelentes resultados con lo que se le da.”

Lo que a Steve Fredrickson, presidente y CEO de Portfolio Recovery Associates (número 3 en la lista), le gusta dar a sus empleados es una tarea de enormes proporciones. “Si tienes al equipo adecuado”, dice a Forbes, “la mejor manera de motivarlos es darles un reto, proporcionarles los recursos adecuados y luego salir de su camino, mientras monitoreas su progreso y resultados. Entonces, una vez que los resultados finales se entregan, asegurar que se proporcionen recompensas justas. “En Lumber Liquidators (número 14), las recompensas vienen en forma de dinero, pero también de una competencia sana para estar en la parte superior de la estructura de ventas de la compañía.

“Hemos tenido la suerte de crear una cultura en la que todo el mundo quiere lograr su mejor marca y estar en los primeros lugares de esa semana o mes”, dice el CEO Rob Lynch. “Pero también hay tanta motivación para hacer su parte para no decepcionar al resto del equipo. Esto es especial. Nunca he visto nada tan fuertemente arraigado en una cultura organizacional en toda mi carrera.”

 

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