La empresa de Enrique Varela y Graciela Mier quebró y de pronto se hallaron ofreciendo licuados y suplementos alimenticios. Rompieron las reglas de la empresa en la que se refugiaron y consiguieron impulsar las ventas totales a niveles nunca vistos en el país.

Por Jennifer Juárez

Foto y video: Julio Hernández

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En 2001, el matrimonio de Enrique Varela y Graciela Mier ya ganaba 30,000 dólares al mes por regalías de Herbalife bajo el esquema de distribución directa y multinivel. En México todavía no existía Starbucks, así que los Varela no conocían la idea de “vender la experiencia”. Para fines prácticos, ellos la inventaron.

Los Varela son zacatecanos. Eran socios de los clubes de rotarios y de leones cuando su empresa de alimento para ganado se fue a la  quiebra. Ante la caída del negocio, su esposo decidió convertirse en distribuidor de Herbalife. Graciela recuerda que esto era una vergüenza para su familia.

“Enrique es veterinario, tiene maestría en administración de negocios por el Tecnológico de Monterrey y de patología avícola por la UNAM.  Me dio mucha tristeza porque está muy preparado y pensé ‘esto es como cualquier otra compañía, como esas de cremitas que venden las señoras que no tienen qué hacer’”.

Enrique se empeñó y en 1991 ya ganaba en Herbalife casi el doble del sueldo que percibía su esposa como profesora universitaria y consultora. Fue entonces cuando ella dejó la academia para comprometerse de tiempo completo con el negocio de su esposo. En tres años el escenario cambió porque lograron ser presidentes, lo que significó ganancias mensuales por 10,000 dólares en regalías.

No se conformaron y en 2001 se fueron a Durango para probar suerte con un nuevo modelo que, en menos de cinco años, sextuplicó las ventas de Herbalife en México.

Rentaron un pequeño departamento amueblado y una oficina en el sexto piso de un edificio de oficinas.

En lugar de hacer las ventas de persona a persona, comenzaron a hacerlas de persona a grupo.

Graciela convencía a los transeúntes de subir al sexto piso para escuchar la charla sobre nutrición —y por supuesto, sobre Herbalife— impartida por Enrique en un pequeño auditorio con pizarrón y varias sillas.

La psicóloga, quien se había criado en los círculos acomodados de Zacatecas, paraba a gente en la calle y les decía “¡No lo va a creer, no lo va a creer! Tenemos algo sensacional para usted. Necesito enseñarle nuestra nueva oficina. Lo voy a sorprender. Usted déjese llevar ¡porque le va a encantar! Es algo que nunca ha visto”.

Y eso era verdad, nunca habían visto algo de Herbalife. De la calle al elevador y del elevador a la charla. Les regalaban agua y al final los clientes terminaban comprando una malteada de 10 pesos. Algunos volvían al día siguiente por más.

Desde entonces crearon una estrategia para trabajar y conservar a los clientes. En lugar de venderles una lata completa con aproximadamente 20 porciones de la malteada, procuraban que el cliente fuera todos los días a beber el batido en el club de nutrición. Perdían una venta de mayor volumen, pero ganaban algo que es muy importante para Herbalife desde sus inicios: la oportunidad de darle seguimiento personal a sus clientes y crear hábitos de consumo.

En el club podían preguntarles cómo se sentían con el producto, qué cambios habían notado (bajar de talla, más energía, incluso efectos no deseados) y asegurarse de que no se llevaran un frasco con 20 dosis y al llegar a casa lo abandonaran junto con los tenis para correr.

Cuando el corporativo se dio cuenta del esquema que los Varela habían inventado para distribuir los productos, lo prohibieron mientras tocaban base con el corporativo global.

Resistencia al cambio

“Cuando hay innovación, la gente dice ‘eso no sirve’, ‘eso no es Herbalife’, ‘eso no me lo enseñaron en Herbalife’”, dice Graciela.

El CEO mundial, Michael Johnson, envió observadores para conocer cómo operaban los clubes de nutrición.

¿El resultado? Quedaron encantados con el modelo.

Poco a poco la empresa fomentó su reproducción en todos los países donde operaba. Los Varela recibieron no solo la absolución, ahora forman parte del prestigioso “círculo de fundadores” de la empresa.

Con la explosión de los clubes de nutrición llegaron los dolores del crecimiento.

“Éramos la típica empresa multinivel de venta directa. Íbamos creciendo poco a poco. La compañía vendía 100 millones de dólares al año en todo el país, se descubre el club de nutrición y en cuatro años las ventas en México se van de 100 a 600 millones”, cuenta el vicepresidente ejecutivo de las Américas, Miguel Fernández.

“Todo el éxito que tuvieron los distribuidores no supimos balancearlo en el corporativo y darle un adecuado servicio a toda la actividad que teníamos”.

Había seis centros de distribución para surtir el equivalente en mercancía a esos 600 millones de dólares (mdd). Se generó una crisis logística, muchos distribuidores abandonaron el negocio y éste decreció hasta 400 mdd.

Herbalife tuvo que reaccionar e implementó diversas estrategias: abrió más centros de  distribución, estableció gerencias regionales para agilizar los trámites, puso una línea 01800 donde el distribuidor no pagaba larga distancia cada vez que hacía una orden de compra y, recientemente, se alió con minoristas como Waldos y farmacias Benavides.

Esto último le permite utilizar las bodegas de esas cadenas.

Así, los distribuidores de Herbalife pueden acudir a recoger el producto, aunque éste nunca se encuentra en anaquel.

 

 

El secreto del éxito

Su modelo consiste en un distribuidor que (idealmente) usa los productos, conoce sus beneficios y los recomienda a otros. Estos, a su vez, los recomiendan a otras personas, quienes también pueden convertirse en distribuidores.

El distribuidor “original” gana una comisión de cada venta que realiza un distribuidor “reclutado” por él.

La empresa, actualmente, tiene más de tres millones de distribuidores independientes en 91 países.

En el esquema multinivel, los distribuidores ganan por lo que venden mensualmente y además obtienen una comisión por las ventas de cada vendedor “reclutado” por ellos. Estas regalías, Herbalife las paga hasta tres niveles abajo: primera, segunda y tercera línea.

Sólo 21.6% de los distribuidores de Herbalife en México tiene garantizada una ganancia superior a 10,000 pesos. Estas aspiraciones no cumplidas desgastan a muchos emprendedores del multinivel.

Según la pirámide de Abraham Maslow, la primera necesidad de los seres humanos es satisfacer sus necesidades fisiológicas: sed, respirar, alimentarse, descanso y refugio.

En segundo lugar se encuentran la seguridad y estabilidad, tanto física como financiera. Tercera: el sentimiento de pertenencia. Ahora, todo se complica, porque la cuarta y quinta necesidad humana, es el reconocimiento (tanto de los demás como la llamada autoestima) y la realización personal.

Estas no vienen con fórmula para alcanzarlas.

Herbalife logró meterse en cada uno de los niveles de esta pirámide.

Con la venta de suplementos alimenticios contribuye a satisfacer la necesidad más básica del hombre: la alimentación. También venden otros productos relacionados con la salud, como cremas y vitaminas, pero su verdadero ingrediente secreto es alterar el estilo de vida de las personas a través de la venta y el consumo de sus productos.

En 2008, México desplazó a Estados Unidos del primer lugar en prevalencia de obesidad en adultos, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).

Esta crisis alimentaria en México también es una oportunidad para la empresa: en el país existen severos problemas relacionados con carencias y excesos, en este sentido, los batidos de Herbalife ofrecen una solución práctica para las personas que buscan un desayuno fácil y completo.

En algunos países, como Estados Unidos, estas malteadas se consideran sustitutos de una comida completa, generalmente el desayuno o la cena.

Así, esta empresa, cumple con el segundo nivel de necesidades de Maslow, y provee, por aproximadamente medio salario mínimo al día, una sensación de seguridad alimentaria.

Actualmente, la malteada llamada Número 1 es el producto más vendido en Herbalife. Diariamente la consumen 800,000 mexicanos solamente en los clubes de nutrición de la marca.

 

Club de nutrición

Actualmente hay más de 40,000 puntos en México, según Herbalife. La gente puede llegar a estos lugares de reunión con muchas expectativas: bajar de peso, mejorar su salud, tener más energía a lo largo del día, tener mejor nutrición, aprender a manejar un negocio redituable o simplemente comer algo sin sentirse culpable por la carga calórica.

Pero más allá de estos objetivos, lo que toda la gente encuentra en el club es compañía.

Por razones éticas y legales, todos los distribuidores y operadores de clubes repiten una y otra vez que los productos de Herbalife no son medicamentos y no curan.

No obstante, a veces estos clubes se parecen un poco a las sesiones de alcohólicos anónimos, pero sin café y con malteadas. Algunos socios parecen llegar buscando, más que vitaminas y minerales, un caldo de pollo para el alma, excepto que no es caldo de pollo, sino té de hierbas.

Estos espacios proveen el sentimiento de pertenencia del que habla Maslow.

Los distribuidores de estas empresas multinivel no tienen seguro médico, ni licencia de maternidad (7 de cada 10 distribuidores son mujeres) ni ahorro para el retiro.

El médico Luigi Gratton, vicepresidente mundial de Marketing de Herbalife, explica que muchos inician con un empleo tradicional y cuando su ingreso por vender los suplementos crece lo suficiente, se dedican sólo a Herbalife y adquieren su propio seguro médico:

“Los distribuidores tienen la libertad de tener el cambio de ingreso y construir la vida que quieren. Hay una distinción”.

El vicepresidente ejecutivo de las Américas, Miguel Fernández, dice que muchos grandes distribuidores comparten características: “Es gente que no tuvo oportunidades en la vida y esto lo vieron como una oportunidad y se hicieron exitosos. Hay gente con muchísimas habilidades y talentos pero no tienen miles de corporativos ofreciéndoles trabajo”.

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