Nacida en Lima, Perú, María José Rubio buscó una mejor oportunidad en Estados Unidos. Ya en el colegio había tomado la decisión. Hizo las maletas y fue en busca de sus sueños. Hoy es directora internacional de la consultora Newlink, que cumple 10 años en el país y los celebra con grandes transformaciones. 

 

Por Felipe Vallejos M.

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Con una maes­tría en edu­cación en desarrollo de recursos humanos de la Universidad de Illinois, el cambio ha sido la historia de su vida, personal y laboral. La espina dorsal de ese recorrido: la comunicación. María José Rubio es, a todas luces, una embajadora de la transformación corporativa, una voz autorizada para entender los cambios que sufre la economía dominicana y sus implicancias culturales en un país marcado por las empresas familiares.

Visita República Dominicana con frecuencia por motivos labo­rales y privados, conoce muy bien el andar económico del país y lo demuestra con apreciaciones certe­ras de las empresas familiares y su camino a la profesionalización, los desafíos que tienen las compañías a nivel interno y la odisea que supone una fusión o venta desde el punto de vista de la comunicación. “Es crítico comunicar bien”, afirma.

Le preguntamos por qué resulta tan importante la comunicación cuando una empresa busca la transformación. Nos cuenta que es parte de un proceso cuando una com­pañía requiere de mayor produc­tividad, ser más eficientes o se encuentra inmersa en un proceso de fusión o venta. De esto último, República Domini­cana es un ejemplo claro en la región.

“Por medio de una crisis se revelan necesidades de cambio organizacional”, dice Rubio. Las crisis siempre han estado ahí. En 2008 Estados Unidos obligó a toda la región a replantearse, inclui­da República Dominicana, a cómo tener una cultura de adaptación al cambio que permitiera sobrevivir en un mercado competitivo y en crisis. De ahí la relevancia de evitar la reacción y en su lugar, buscar la acción estratégica y planeada.

Y aquí nos revela un dato. A falta de estrategia y ante la abundancia de reacciones resistentes al cambio, “entre 70% y 75% de las iniciativas de cambio falla, sobre todo cuando no se planifican”, dice. Una vez más insiste en algo fundamental que recorre su discurso: “La comunicación interna y externa son críticas”.

Pero, ¿cómo se dan esos cambios?, ¿cuál es la tendencia expe­rimentada en el país? y ¿dónde está presente Newlink? En tres fases. Lo primero es “cuando uno reacciona al cambio, tiene una activi­dad reactiva. Se deben adaptar, pero debe tener propósito”, dice. Luego “la segunda fase es cuando se tiene una actitud productiva al cambio. Se busca un cambio, una mejora de eficiencia, incrementar la produc­tividad, rentabilidad, aumentar las ventas y alinear a líderes para tener un mejor mensaje, una mejor cultu­ra”, añade. Finalmente, una tercera fase consiste en la innovación. “Una empresa quiere entrar al mercado con un producto distinto como venta­ja competitiva”.

 

Transformación intencional

Lo busquen o no, las empresas viven esas tres fases. Ahora bien, surgen con mayor fuerza cuando es algo intencional. Las fusiones en Repú­blica Dominicana son algo usual, y de grandes proporciones como el Banco BHD y el Banco León (hoy BHD-León); también las ventas a grupos extranjeros. Un ejemplo de esto último es la adquisición del 60% de las acciones de Brugal por parte del Grupo Edrington.

“Se establece un nuevo lideraz­go y una nueva cultura en secto­res como la minería, turismo y construcción. Las organizaciones buscan una transformación inten­cional”, afirma Rubio.

Como Brugal, que nació como una empresa familiar, hoy con presencia mundial, hay muchos casos en el país que también buscan o buscarán ese cambio a propósito. “Lo vemos mucho en la región, esa profesionalización es una etapa muy importante; para no perder el legado familiar, mantener esa cultura y valores, hay que trabajarlo con mucho cuidado”, sostiene.

Según Rubio, es de los temas más comunes a nivel empresarial y comunicacional en la actualidad. Las empresas familiares que buscan su crecimiento y consolidación consideran factores como la inclu­sión de la tecnología, automatiza­ción de procesos, empleo de más trabajadores y llegar a mercados vecinos (como Haití).

Dice que es importante la alinea­ción de los familiares involucrados en la empresa, sobre todo los que tienen participación y presencia. “Todo empieza con los protocolos familiares, reuniones sobre impor­tantes decisiones”.

 

El empleado, un embajador

María José Rubio es enfática en señalar la importancia del em­pleado como embajador de una marca y como garante de una productividad sostenible. Dice que en el mundo corporativo la información a lo interno debe darle valor al empleado con me­nor rango al igual que al principal directivo. “El trabajador quiere saber lo mismo que el ejecutivo. Ya no se acepta que el mensaje sea distinto, el mensaje clave es el mismo”, sostiene.

De ahí la importancia de lograr que los empleados se comprometan más allá de un horario laboral y su salario. “Es vital lograr engage­ment, conectar con ellos”, afirma. La comunicación interna juega un rol fundamental en ese proceso de compromiso, para mantener el alineamiento de la empresa en todos sus estratos, generar confian­za, credibilidad y que se conecten con la organización. Para ello, “las líneas de comunicación deben ser de conocimiento general y deben estar siempre abiertas”.

Rubio nos revela tres claves para fidelizar a los trabajadores de una organización. Primero, tener un propósito clave, “dejarles saber que están en el lugar correcto”. Luego, debe existir o construir alineamiento, una hoja de ruta donde exista armonía entre el capital humano, la estrategia de negocio y la cultura organizacio­nal, así como también con los líde­res de la empresa. De lo contrario, el trabajador se sentirá sin sentido de pertenencia, desubicado.

Finalmente, resulta importante, y nueva vez, la comunicación interna. Rubio va más allá y afirma que un departamento de comunicación interna beneficiaría mucho a una empresa, aunque lamenta que las áreas u oficinas de comunicación estén bajo departamentos de marke­ting o recursos humanos. “Se debe tener una perspectiva global. Las cosas que hacíamos hace 10 años no se pueden hacer hoy”, sentencia.

 

“El desafío de la nueva generación es el compro­miso y la disciplina”

También hubo espacio para lo que ella denominó “el tema del momen­to”, los Millennials, la nueva fuerza laboral que irrumpe en el mercado. Rubio estima que aunque en unos años habrá otra generación, estos son desafíos para las empresas. “Las organizaciones deben adaptarse a esa diversidad laboral. Los que muchos buscan es flexibilidad. Las compañías deben ofrecer esto, tener el pulso de su fuerza laboral”, reflexiona.

Esa adaptación se daría mejor en América Latina, y se explica por la naturaleza del empleado de la región, explica Rubio. “Hemos crecido siempre con saber arreglarnos con los recursos disponibles, ser más creati­vos. Estamos más abiertos al cambio. Es una región que sigue creciente, sigue evolucionando. En EU, al ser más organizados y formales, son más resistentes al cambio”, dice. A juzgar por las transformaciones, cada vez más vertiginosas y exigentes, Repúbli­ca Dominicana y el resto de la región tienen un valor agregado de poder.

 

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