Una pandemia global que cambió, quizá para siempre, la forma en que consumimos los productos y servicios; en consecuencia, también transformó la manera en que gestionamos las operaciones de nuestro negocio para atender esa demanda.
Hoy, la única certeza es que debemos aprender a convivir en medio de la incertidumbre. ¿Qué tanta? Depende tu industria, pero, sobre todo, del consumidor. Estos son los otros tres ecos de la pandemia que están transformando las cadenas de suministro.
Puedes leer la primera parte de esta entrega aquí: 6 ecos del Covid-19 que transformarán las cadenas de suministro
4) Resiliencia y manejo de riesgos
Hay un dicho que podría quedar a la perfección hoy en día: la mitad del tiempo, los economistas dicen lo que sucederá; la otra mitad se la pasan explicando por qué no se cumplió lo que pronosticaron. El contexto es muy similar y realmente no hay quien pueda predecir con exactitud lo que pasará en términos de consumo, oferta y demanda.
Lo primero es entender el contexto de nuestros negocios, porque será distinto para todos. Hay unos que son más resilientes, con demandas más predecibles que quizá no se hayan visto tan afectadas, pero, como decíamos, no sabemos a ciencia cierta qué le depara a industrias como las aerolíneas, hoteles y cruceros, por ejemplo. Esas industrias están en un punto de incertidumbre tal que no saben si deshacerse de activos, detener operaciones, volver a contratar personal, invertir en tecnología o reactivar sus cadenas. Y no lo saben porque cuando parece que todo está volviendo a la normalidad, surgen nuevas olas de contagios que traen medidas de confinamiento y caos.
Hemos visto que muchos especialistas hablan de mapear los riesgos a lo largo de la cadena, a fin de reducir las vulnerabilidades. Pero este tema es mucho más delicado y complejo.
Es muy importante distinguir los riesgos tangibles —los que siempre han existido— y medirlos en función de la experiencias que ha tenido tu negocio. Pero estamos en una época de riesgos que nunca antes habían sucedido. No es disparatado pensar que las empresas comiencen a incluir en estos análisis la falta de mano de obra en fábricas y almacenes como consecuencia del Covid.
Antes de la pandemia jamás hubieras creído en un riesgo de este tipo, pero somos testigos de que han sido muy comunes. Por ello, un punto clave es saber hasta dónde llegamos en este tipo de análisis porque debemos evitar, a toda costa, caer en acciones paranoicas.
El problema de “identificar” riesgos y tomar acciones puede ser perjudicial si las cosas no suceden como lo creías.
Por ejemplo, una acción que las empresas suelen hacer cuando mapean un riesgo en algún insumo es subir sus inventarios, pero eso suele mandar señales de pánico a proveedores, clientes y competidores para que hagan lo mismo. ¿Y si esto genera escasez de cierta materia prima o producto? El problema de no medir correctamente los riesgos es generar efectos látigo en la cadena de valor que se pueden volver contra tu negocio porque cada insumo está compitiendo con otros por ganar espacios en transporte, bodegas, puertos, etcétera, y cualquier distorsión genera impactos en todo.
Y hay otra complicación: las empresas suelen actuar de forma poco oportuna, mapeando esos riesgos cuando ya se encuentran en una situación complicada. Esto fue lo que sucedió con la disrupción del Covid-19: nadie predijo los puntos de la cadena que podrían verse afectados con la pandemia.
Todo mapeo de riesgos intenta ser muy claro en cuanto a la severidad y probabilidad de los eventos, pero la pregunta es: ¿cómo manejas las probabilidades cuando están sucediendo cosas que no habían ocurrido antes? La severidad que tiene cada eslabón en una cadena no ha variado, pero sí la probabilidad de que algo suceda. Por ejemplo: piensa en un brote de Covid al interior de una fábrica que reducirá a la mitad la fuerza laboral, lo que impactará la capacidad productiva. ¿A qué eslabones de la cadena afectará? ¿Qué fuentes alternativas de abasto hay? Si no las hay, ¿existen opciones de automatización y robots con las que se pueda suplir inmediata y momentáneamente esa situación?—. El dilema ahora está en cómo construir ese mapeo de riesgos cuando hay tanta incertidumbre.
5) Nuevas habilidades y mayor automatización
A pocos directivos les gusta trabajar con escenarios de incertidumbre, pero esa apunta a ser una habilidad a desarrollar en estos días, porque de ello depende la toma de decisiones —y de acciones— de forma oportuna y precisa. Pero no es la única.
McKinsey señala que hasta el 70% de los ejecutivos de empresas estadounidenses y europeas están apuntando a la necesidad de readaptar las habilidades en sus empleados como resultado de los cambios que provocó la pandemia.
Pero debemos ser muy pragmáticos. ¿Cuáles son las funciones que necesitamos en nuestro negocio para atender esa variabilidad en la demanda y llevar a la empresa a su nueva normalidad?
McKinsey añade: “Para salir exitosamente de la crisis actual, las organizaciones necesitarán nutrir a sus empleados con un conjunto de habilidades digitales, cognitivas, sociales, emocionales, así como de adaptabilidad y resiliencia”.
¿Cuáles de ellas son las más importantes? Todo depende de qué tanto cambió nuestro negocio a partir de la pandemia. Si se redefinió el modelo de negocio o sólo fue cuestión de incorporar un par de cambios. Hay empresas que están emergiendo con nuevos modelos de negocio, mientras que otras intentan regresar a la normalidad. Hay industrias enteras que están cambiando paso a paso: ¿hasta qué punto una tienda departamental puede volver a la normalidad previa al Covid-19?
Es difícil predecir lo que sucederá porque las grandes empresas de e-commerce hicieron fuertes inversiones en personal, infraestructura y tecnología —Mercado Libre anunció inversiones por 1,100 mdd en México para este año, 11 veces más de lo que destinará Amazon, que también está apostando fuerte—. Entonces, probablemente, las departamentales deberán prepararse para competir en otro escenario o sucumbir ante la tendencia. Liverpool anunció una inversión de 7,400 mdp para reforzar su plataforma de comercio electrónico, en una clara apuesta de la redefinición de su modelo de negocio. Y este tipo de estrategias exigen hacer ajustes en proveeduría, desarrollo de plataformas tecnológicas y, en consecuencia, la capacitación y contratación de gente con las habilidades necesarias para llevar el negocio por ese camino.
Pero eso no es todo lo que cambiará con la mano de obra y, de hecho, quizá estemos ante un cambio de paradigma. Las empresas que sufrieron brotes internos de Covid-19 debieron lidiar con retrasos en producción y entrega a sus clientes, con evidentes impactos económicos.
Según una encuesta que Index dio a conocer en marzo del año pasado, cuando empezaba el brote en México, 20% de las plantas maquiladoras reportaba ausentismo laboral como consecuencia del pánico entre los empleados, mientras que otras debieron implementar políticas de aislamiento preventivo entre sus trabajadores.
Situaciones de este tipo, con el consecuente riesgo que conllevan, están obligando a replantear el tema de mano de obra versus automatización.
Recordemos que, en países de bajo costo —como México—, el bajo costo de la fuerza laboral ha sostenido el modelo manufacturero y maquilador, lo que ha frenado una automatización total en los centros de manufactura y distribución, pues carece de sentido en términos de costo / beneficio. Pero, como dijimos, la variabilidad de escenarios cambia las reglas del juego.
Interrumpir operaciones debido a escasez de mano de obra puede tener un costo mayor para nuestras operaciones. Ante la posibilidad de carecer de fuerza laboral, las empresas están incrementando sus niveles de automatización y digitalización en sus procesos, aunque ello no ofrezca los mismos niveles de rentabilidad a los que estábamos acostumbrados.
Sin embargo, es preferible un menor margen que tener que lidiar con una cadena de suministro truncada por falta de mano de obra en fábricas o centros de distribución. Esto, a su vez, es una gran oportunidad para los fabricantes de robots de ofrecer nuevos esquemas de arrendamiento bajo demanda, algo mucho más acorde a las necesidades eventuales y temporales que puedan darse hoy en día, o, incluso, quizá veamos un auge de startups con novedosas plataformas de oferta y demanda para soluciones de automatización y digitalización.
6) Sí a la analítica predictiva, pero…
México y América Latina están avanzando en la incorporación de herramientas de analítica predictiva —Machine Learning— como solución a problemas de negocio, pero estamos en fases iniciales, intentando descubrir el potencial que pueden tener en nuestras empresas.
Podríamos decir que estamos comprendiendo la complejidad que hay detrás de la enorme cantidad de datos que podemos llegar a explotar, y que lo más probable es que aún no estamos transformando toda esa información en un mejor entendimiento del comportamiento de la demanda y el consumo de nuestros clientes. Para dejarlo claro, de poco o nada sirve conocer ciertos hábitos del consumidor si eso no se refleja en una mejor estrategia para llegar a él.
En este punto debemos ser capaces de hacer las preguntas correctas para avanzar en las capas de toda la información que está disponible hoy en día para nuestros negocios, y no quedarnos en análisis superficiales que agregan poco valor.
Esta falta de entendimiento para sacar todo el potencial de estas herramientas está ocasionando que se den casos de uso donde implementamos analytics para resolver problemas que podríamos atender mediante el sentido común. El riesgo de no llevar a buen puerto un proyecto de este tipo es terminar convirtiendo el ‘coñac en gasolina’ debido a un caso de uso incorrecto.
¿Es útil incorporar analytics para descubrir patrones ocultos y deficiencias operativas que puedan corregirse? Sin duda, pero deben acompañarse del ejercicio reflexivo adecuado, de incorporar a la gente que es dueña de los procesos en toda implementación tecnológica, a fin de evitar el descubrimiento de cosas que ya se sabían previamente, sin necesidad de tecnologías avanzadas.
Pero, sin duda, el uso de este tipo de herramientas puede ser sumamente valioso para ayudarnos a reducir la variabilidad en la demanda y obtener más certeza, así como tomar acciones de forma anticipada y responder a los picos de demanda que puedan surgir.
Conclusión: La nueva normalidad es un poco de todo
La lección final que debemos terminar de entender es la necesidad de que nuestros negocios —nuestra gente— tengan la información, pero, sobre todo, la habilidad de construir una cadena de suministro ágil y flexible para manejar escenarios diversos y variables. De crear simulaciones y hacerse de herramientas para planear y reaccionar más rápido ante los cambios, desde tener un sistema de producción más flexible y adaptable, hasta la capacidad de modificar los niveles de inventarios ante necesidades cambiantes, con niveles de información que rápidamente fluyan hacia todos los niveles de nuestra proveeduría.
Quizá no sea lo más eficiente en términos de los márgenes de rentabilidad que teníamos anteriormente, pero las cadenas tampoco son las mismas. Antes eran sumamente eficientes en términos de costo, pero poco flexibles y ágiles ante cambios repentinos y bruscos que suceden de punta a punta, de una latitud a otra. Los ecos que estamos viendo indican que debemos manejar la incertidumbre y, quizá, restar prioridad a ese esquema de bajo costo.
A Alessandro Baricco le parecía curioso y casi inconcebible que una huelga de trabajadores se desate en x lugar y termine frenando la producción de una empresa que está en otra latitud —sí, es un ejemplo real—. Hoy sabemos que, al menos en la cadena de suministro, el efecto mariposa es más que real, así que no hay pretextos para estar desprevenidos.
Contacto:
Jorge Deutsch es un profesional de Supply Chain y ha ocupado diversos roles en logística y cadena de suministro en Arca Continental, donde actualmente es el Director Corporativo de Logistica.
LinkedIn: Jorge Deutsch
Jaime Ortega es socio de Exertus Consulting Group, consultora enfocada en crear soluciones comerciales, operativas y tecnológicas con impacto estratégico y económico para las empresas.
LinkedIn: Jaime Ortega
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