Evita que la suma de malas decisiones, que generalmente pasan inadvertidas, lleve tu negocio al fracaso.

 

 

El mejor ejemplo de cómo la suma de pequeños errores y malas decisiones puede provocar un desastre es el derrame de la plataforma petrolera Deepwater Horizon en el Golfo de México.

En abril de 2010, la plataforma sufrió una explosión que mató a 11 personas, hundió la plataforma, y provocó un derrame masivo de 779,000 toneladas de crudo.

Numerosas malas decisiones contribuyeron al desastre. Deepwater Horizon era una torre especializada en perforar pozos en aguas ultraprofundas y se trasladaba de un lugar a otro conforme se requiriera.

En esta perforación en particular se usaron pocos centralizadores para colocar la tubería, el lubricante se extrajo demasiado temprano y los gerentes malinterpretaron los resultados de pruebas que confirmaron que ya se estaban filtrando algunos hidrocarburos.

Además, para contener el petróleo bajo tierra, BP se basó en un complejo dispositivo de seguridad llamado una válvula de control que tenía un historial notoriamente irregular.

¿Por qué Transocean (propietario de la plataforma), los ejecutivos de BP, los gerentes de los equipos de perforación y el equipo de perforación pasaron por alto las señales de advertencia, a pesar de que el pozo había estado plagado de problemas técnicos?

Daniel Kahneman, el psicólogo que en 2002 ganó el Premio Nobel de Economía, considerado el padre de la economía conductual, concluyó en un estudio que en ocasiones los líderes a cargo de tomar las decisiones, que previenen o provocan un desastre, desarrollan sesgos cognitivos que afectan su desempeño.

Un sesgo común es que con el paso del tiempo tendemos a aceptar las anomalías como eventos normales. Por ejemplo, alguien que sube todos los días por una escalera con un peldaño roto, cuantas más veces sube la escalera peligrosa sin incidentes, más segura siente que es.

En todas las organizaciones, de vez en cuando ocurren minifracasos que pasan a menudo inadvertidos, ya que no causan ningún daño inmediato. Sin embargo, impregnan el negocio en el día a día, y una vez que se acumulan es demasiado tarde.

Para una organización, esta tendencia puede ser catastrófica. Diane Vaughan, socióloga de la Universidad de Columbia, estudió este fenómeno en su libro The Challenger Launch Decision, en el que detalla los comportamientos organizacionales y sesgos que permitieron que una anomalía mecánica evidente en un transbordador espacial fuera vista como algo normal con el paso del tiempo.

La mayoría de nosotros estamos acostumbrados a malinterpretar o ignorar las advertencias que implican las pequeñas fallas, por lo que las dejamos pasar sin examinar o, perversamente, vemos los errores como signos de que los sistemas son resistentes y las cosas van bien. Sin embargo, estos acontecimientos, aparentemente inofensivos, pueden provocar el estallido de una crisis si las condiciones cambian un poco.

La mejor forma de evitar los sesgos cognitivos es conocerlos. Hay más de 20 tipos. Los cuatro siguientes son los que más comúnmente llevan a tomar malas decisiones de negocios:

  1. El catastrofismo
    Es la tendencia a percibir o esperar catástrofes sin tener motivos razonables para ello. Por ejemplo, un cliente que se queja en redes sociales es percibido como el inicio de una crisis de comunicación que va a desprestigiar el negocio. El peligro del catastrofismo es que puede generar parálisis en la toma de decisiones y matar el negocio.
  1. La negación
    Es la tendencia a negar los problemas, debilidades o errores. Es lo opuesto al catastrofismo. Quien sufre de este sesgo cognitivo tiene pensamientos como: “Es normal que las ventas estén bajas, el próximo mes van a subir”, “No creo que al SAT le importe si no pago los impuestos del negocio un par de meses”, “No importa si no reviso mi mail, nada urgente puede suceder”.
  1. Sesgo confirmatorio
    Sin notarlo, sesgamos nuestros recuerdos para que “encajen” con las ideas preconcebidas. Por ejemplo, si pienso que mis clientes quieren un servicio personalizado, lo confirmaré cada vez que uno me marque por teléfono para quejarse. O bien, si pienso que alguien de mi equipo es torpe tenderé a recordar sólo los hechos que confirman mi juicio.
    Para evitar este sesgo, los psicólogos recomiendan este ejercicio: si piensas que alguien es torpe, busca tanto pruebas de este hecho como del contrario, es decir, hechos que demuestren habilidad, inteligencia y aptitud.
  1. Proyección del pensamiento
    Es cuando creemos saber lo que piensan los demás y por qué se comportan de la forma en que lo hacen. Por ejemplo: “Mi socio/proveedor/colega piensa que soy un estúpido”, “Este cliente quiere verme la cara”, “El inversionista piensa que no soy capaz”.
    Este sesgo puede llevar a tomar muy malas decisiones y peores actitudes. En caso de duda acerca de lo que alguien piensa, es mejor preguntar de forma directa y clara. Duda de tus opiniones hasta que tengas claras confirmaciones de ellas.

 

Recordatorio final

Ya pasaron cuatro años de la explosión de la plataforma Deepwater Horizon y los efectos de un conjunto de malas decisiones, tomadas a causa de un sesgo cognitivo, son aún evidentes.

Desde entonces, las muertes de delfines en el Golfo de México se multiplicaron por cuatro, las muertes de tortugas marinas por siete, la población de atún aleta azul se redujo 20% y al menos 113 humanos sufren afecciones crónicas por su exposición a los químicos durante el derrame. Que ellos nos sirvan de recordatorio de que los pequeños errores también cuentan.

 

 

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