EXCLUSIVA: Forbes México da a conocer la única entrevista que Manuel Medina Mora ha concedido en los últimos cinco años. En este encuentro, el ejecutivo habla sobre su papel al frente del área de consumo global tras la crisis y acerca de los rumores sobre la venta de Banamex.

 

La misión era compleja: en medio de la crisis financiera internacional había que hacer trabajo de reingeniería de la estrategia de banca de consumo de una de las instituciones financieras más importantes del mundo.

Manuel Medina Mora reenfocó el plan de acción. Había que dejar de lado la idea de tener el pastel completo para ir por las cerezas. Aunque eso implicara el cierre de 20% de las sucursales y la apuesta prioritaria por un un banco digital.

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Ante la noticia de su inminente salida de Citigroup, Forbes México revela en exclusiva los aspectos más importantes de la única entrevista que ha concedido a medios desde que ocupó el cargo a nivel global.

Manuel Medina Mora expuso su proyecto de reingeniería para la banca de consumo en una reunión de consejo de Citi al norte de Nueva York, en una pequeña ciudad llamada Armonk, en octubre de 2009. En noviembre fue invitado a encabezar el proyecto y se mudó a Nueva York en enero de 2010. Mucho de su tiempo lo pasa a bordo de aviones: el año pasado acumuló  170,000 millas, 300,000 kilómetros viajando.

Tras cinco años al frente de la división de consumo, nueve de cada 10 transacciones de los clientes de Citi se realizan de manera digital, las sucursales se convierten, cada vez más, en un elemento del pasado.

 

Encuentro con Forbes

¿Cómo surgió el proyecto de banca global de consumo?      

Inició hace aproximadamente cinco años, fue cuando se empezó a definir la estrategia. Vimos tres tendencias muy claras: la globalización creciente, con flujos de comercio y de inversión; la emergencia de las grandes ciudades del mundo, y la digitalización. En eso se basó la estrategia, que rompía completamente con lo que hacía Citi en el pasado.

El área que manejo, aportaba como 16% de las utilidades de Citicorp en 2009, estaba en 36 países.

Fue un reto extraordinario. Había una colección de bancos locales con sus propios productos, plataformas tecnológicas, distintas entre ellos, que atendían a distintos segmentos de mercado y el objetivo era pasar a un solo banco global.

 

¿Cómo fue el proceso de implementación?

Integramos ese conjunto de bancos, bajo cuatro principios importantes: Centrarnos en los clientes –Citi se había centrado más en los productos, tarjetas de crédito y se manejaba distinto de lo que era banca de sucursales o de PyME, todo esto parte de la banca de consumo-. Lo que dijimos es que debíamos centrarnos en el cliente, saber muy bien qué segmentos íbamos a atender en el mundo, que van desde segmento medio alto hasta el alto, que son los segmentos clave de Citi y dejar todos los demás.

Y centrarnos en las 100 principales ciudades del mundo, con 3 excepciones: México, Polonia y Corea, que es donde Citi ha comprado bancos de envergadura nacional.

Los segmentos objetivo, en las ciudades top. Es un cambio radical, que implicaba una estrategia con mucho foco y gran disciplina.

Eso nos llevó a salirnos de ciudades marginales; porque los segmentos que queríamos atender se concentran en grandes ciudades. Moscú, Hong Kong, Miami, Sao Paulo, NY, Ciudad de México. Los segmentos medio, medio-alto y alto en estas ciudades tienen necesidades similares.

Por tanto, se puede crear una banca de consumo global y hasta ahora nadie la ha creado. Todos los bancos globales tienen una colección de bancos locales.

Cuando uno calcula dónde se va a crear riqueza en el mundo, dónde habrá el crecimiento del PIB mundial, estas 100 ciudades concentrarán cerca de una tercera parte.

El segundo elemento fundamental fue encontrar propuestas de valor globales y evolucionar todo nuestro sistema de distribución a lo que llamamos ecosistemas y que se basan en banca digital, menos sucursales y más banqueros.

Y simplificar productos. Cuando pregunté cuántas tarjetas de crédito teníamos en el mundo, nadie me supo responder. Era irse país por país. Cuando las juntamos, eran 838 distintas tarjetas de crédito. Eso es una locura. (Tengo un cuadro en mi oficina de eso). Lo que hay que hacer es irnos a concepto de 5 o 6 grandes tarjetas de clase mundial que respondan y estén todos los países del mundo. No necesitamos más que esas. Es una simplificación brutal.

Iremos a cinco, hoy ya redujimos más de la mitad. El plan es concluir esto entre 4 o 5 años, porque hay que hacer todo un trabajo, incluido con los networks Visa, Mastercard, etc.

 

Una estrategia similar a la de Apple…

 Había quien me decía que por qué cinco o seis productos. Pero veamos uno de los retailers más exitosos del mundo, que realmente ha entendido al consumidor y que tiene un modelo que yo uso de ejemplo: Apple.

¿Cuántos productos creen que tienen? Yo les daba la respuesta: 5, si quieren contar los iTunes son 6. No hay más. Me pueden decir que trae distintos colores, sí, pero es un iPhone. Y eso es exactamente hacia donde vamos.

Buscamos generar modelos básicos de  cinco tarjetas que vamos a manejar, hemos lanzado tres y ya empiezan a moverse en todos los países.

 

¿Cuál es la herramienta clave en el proceso?

El talento. Cuando tomamos el puesto había algunos huecos importantes de talento. Busqué a los mejores en los mercados que necesitábamos; en Estados Unidos contamos con el quien fuera presidente de American Express para dirigir todo el negocio de tarjetas y de servicio al cliente y al segmento.

Cuando quisimos revolucionar la distribución, me traje a quien encabezaba a Wachovia (ahora Wells Fargo), uno de los bancos exitosos en EU.

Para manejar la digitalización y la mercadotecnia (que están muy ligadas) me traje recientemente a una líder de digitalización en banca, de Capital One. En Asia y AL encontré mucho talento dentro de Citi, pero tuve que reforzar Europa, Medio Oeste y EU.

 

¿Qué papel jugaron las preferencias de los clientes?

A veces las encuestas y los focus group no nos dicen todo, se aprende más observando la conducta de los clientes. Vimos que el cliente quería más acceso por vías digitales, asesoría de un banquero para sus inversiones, seguros, créditos. Y empezamos una estrategia de menos sucursales y más banca digital.

 

¿Cuáles son los resultados de la estrategia hasta ahora?

Hemos cerrado 20% de nuestras sucursales, ningún banco va tan rápido como nosotros. El futuro son las sucursales, las hacemos más compactas en las grandes ciudades y más digitalizadas. Hemos crecido el  50% de los recursos por sucursal en estos 5 años. Por cliente: ha crecido alrededor de 30%,  las utilidades por cliente se han triplicado.

Manejamos 100 millones de clientes en el mundo. Y al triplicar las utilidades, hemos mantenido el mismo número de clientes, porque hemos salido de los segmentos bajos y hemos atraído de los tres segmentos que nos interesan.

Nuestra base de clientes es de más alta calidad. Y los productos son menos, pero de más valor y globales.

En los segmentos más bajos tenemos un promedio de tres productos por cliente –una tarjeta de débito, banca digital y probablemente una tarjeta de crédito- y en los más altos es de 8 productos.

Ahora también los otros bancos están cerrando sucursales e invirtiendo en digitalización.

La tercera cosa que hicimos fue crear una sola plataforma de arquitectura de sistemas, tanto en el manejo de información como en lo que es digital. Rainbow y Avatar. Hemos pasado de 36 plataformas en el mundo, a una sola –todavía nos falta, este año debemos de llegar a tener 50% de nuestros clientes en el mundo en la misma plataforma.

 

Un ejecutivo con experiencia

 ¿Cómo fue la experiencia previa en Banamex?

Hubo una escuela de muchos años en Banamex. Hace 20 años transformamos nuestros sistemas de información para crear una sola base de clientes. Los sistemas bancarios eran muy particulares: se creaba un sistema por producto, y cada uno tenía su propia base de clientes.

Banamex creó una arquitectura de sistemas con el cliente en el centro.  Y el cliente es del banco, no de los que manejan productos. Y dio resultado.

 

¿Cómo se logró la aprobación de la estrategia para la banca de consumo?

El consejo de Citi dio el visto bueno. A finales de 2009, después de trabajar unos tres meses, hicimos una presentación de la estrategia, el consejo estuvo de acuerdo, y me nombraron para encabezar este proceso, fue cuando me invitaron a Nueva York para ser parte del más alto de Citi. Fue el consejo en pleno. Fue por unanimidad.

Hablamos de 150,000 personas en diferentes países y culturas. Eso se hace con una estrategia clara, talento y ejecución disciplinada.

En materia de costos,  yo ofrecía que lo íbamos a autofinanciar con los ahorros que la simplificación generaría.

 

Revolucionar un banco en un momento que nadie quiere a los bancos

¿Qué ambiente se percibía cuando se puso en marcha la estrategia? ¿Qué tan grande era el reto?

Había un bajo crecimiento económico, muy bajas tasas de interés, regulaciones crecientes después de la crisis. El consumidor cambia: baja su apalancamiento, ha ido pagando sus créditos, sobre todo en países desarrollados, y una parte de nuestra presencia es en esos países –y otra parte en los países que más crecen.

El global consummer bank, tiene ingresos por 36,000 millones de dólares (mdd) al año, y el presupuesto de gastos en mi área se acerca a los 20,000 mdd. Hay inversiones, pero también lo que ahorramos, porque salirnos de ciudades marginales, vender esas sucursales, nos da dinero. Fue un proyecto que se fue manejando básicamente con los ahorros.

Llegamos a tener 160,000 empleados. Hoy son 130,000 y bajando. Y no hubo despidos masivos, sino rotaciones. Somos más productivos.

La eficiencia operativa en la banca se ha deteriorado en la banca, no en Citi. En esta década a partir de 2010, los grandes bancos globales han visto disminuir sus ingresos: menos crecimiento, etc. Citi los ha logrado mantener.

 

 Los inversionistas, ¿están contentos como usted quisiera?

Todavía no. El valor de capitalización de Citi en los últimos cinco años tiene un crecimiento excelente y una gran parte la banca de consumo y comercial (PYME) representaba 16% de las utilidades de Citi, hoy es más de 40%. Y de ir saneando otras áreas que en la crisis tuvieron problemas importantes, Citi Holding, y que se ha ido bajando: son los negocios en los que decidimos salirnos.

El éxito en la banca de consumo explica este éxito en la capitalización de Citi. La acción de Citi llegó a un dólar (y me tocó comprar ahí); en la misma proporción sería que hubiera llegado a 10 dólares y ayer cerró a 48.

¿Cuántos bancos han quintuplicado su valor? Aunque claro, veníamos de un punto bajo.

 

¿Su área es la Joya de la Corona?

No, Citi tiene dos grandes bancas. La institucional y de consumo están ahora más en balance. Hace cinco años, había prácticamente desaparecido debido a pérdidas impresionantes, en hipotecas y en segmentos bajos de mercado, la parte de financiamiento de consumo.

Cuando llegué a Miami la primera vez, entre a una de las sucursales en Brical Avenue, y les pregunté cuántos de los clientes de ahí son globales, vienen de otros países; el 40% de  los depósitos que manejamos en Miami, son de latinoamericanos. Llegan ahí porque conocen de sus propios países.

En San Francisco pasa igual. Manejamos mucho dinero de clientes asiáticos y la razón es la misma.

 

Sobre los rumores de venta de Banamex

 ¿Cómo se ve a México dentro de la estrategia?

Después de Estados Unidos, el mercado más interesante para Citi es México. el tercero debe de ser Reino Unido, por los negocios institucionales, pero en consumo es México el segundo, por encima de Asia y Brasil.

 

¿Hay una intención de venta?

La posición del director general es tajante: No está en venta.

 

Y si lo estuviera…

No especularíamos sobre algo que no es posible. Es la posición de Citi. No está en venta.

 

¿La posibilidad no está sobre la mesa?

No.

 

En 2009 se habló también sobre la posibilidad de compra por un grupo de mexicanos…

La posición del gobierno mexicano fue que la inversión de Estados Unidos en la banca americana, no sólo en Citi, es temporal y responde a la crisis. Como lo hemos hecho en México y en otros países.

 

Eso demuestra que para los países es importante la banca propia…

Es fundamental. Los sistemas financieros son eje fundamental de la economía y del buen desempeño.

 

Y si está en manos de nacionales, mejor…

La calidad del capital es muy importante, entonces, ahí depende. Son instituciones que tienen fortaleza, compromiso con el país y expanden sus bancos, o no. Lo que sucede normalmente es que los bancos internacionales pueden apoyar muy bien a sus bancos locales. Y eso es bien visto por los gobiernos, las autoridades y los mercados.

 

¿México pasó la prueba?

Esa fue otra hazaña buena. Logramos que Banamex saliera intacto de la crisis. Desde 1994, 1995, cuando nos tronó la crisis, la más fuerte en unos 50 años. Lo sacamos adelante en cinco años y en 2000 estaba muy saneado y en 2001 los accionistas del grupo deciden integrarse a Citi. Pero pasó de valer menos de 1,000 mdd a valer casi 13,000 mdd.

 

¿Puede ser un momento de recuperar al banco (para México)?

Pero ahí es independiente de los accionistas, es cómo se manejan los bancos.

Para México hubo una decisión importante cuando cambió su legislación y permitió la propiedad de sus bancos por parte de cualquier capital. En realidad no es capital de un país, sino global. Inclusive si se analiza la propiedad de los bancos llamados mexicanos, que están listados, la mayor parte del capital es global.

No hay mayoritarios ya, en todo caso, son proporciones minoritarias importantes.

 

En el caso de Ficrea, se habla de una institución con capital mexicano, ¿es indicativo del sistema financiero mexicano?

No.

 

¿Usted supervisa a Banamex?

Yo tengo la Presidencia del Consejo.

 

¿Cómo se siente de haber hecho los aportes que hizo a Citi y en las circunstancias actuales, que haya investigaciones a cómo se supervisa a Banamex?

Todas las instituciones financieras tienen eventos de pérdidas, todas, en ciertos momentos. Lo que no hay que perder es la perspectiva. Si bien hay un evento o dos en los últimos dos años, en el caso del banco, lo que no hay que perder es lo que ha sido Banamex para Citi y el sistema financiero mexicano, que ha marchado muy bien.

Me tocó a mí hace 10 años, como presidente de la ABM iniciar un ciclo de expansión del crédito en México que ha durado 10 años.

Y lo que ha representado Banamex para Citi en estos doce o trece años que llevamos es extraordinario, es notable.

Pasa lo mismo, la mayor parte de las pérdidas que han afrontado estos grandes grupos es en países desarrollados, no emergentes. No hay que perder la perspectiva.

 

La acción de Citi ha padecido en los últimos meses…

En los últimos meses sí.

 

Pero los inversionistas no quieren momentos malos…

Depende del horizonte de inversión de los inversionistas.

 

Pero han pedido cuentas. Por ejemplo: un fondo de pensiones de Oklahoma que quiere se abran más documentos sobre ciertas decisiones relativas a Banamex USA, Banamex México, etc. ¿Cómo se siente usted que está en medio de esto?

Hay una parte que es importante para toda la banca americana, que anualmente sus planes de capital los apruebe la Reserva Federal; es lo que llamamos la combinación de los stress test y el plan de capitalización. El año pasado como todo mundo sabe, Citi pasó uno de los dos, pero no el otro. Yo creo que es eso donde están enfocados el mercado y los inversionistas.

 

Entonces, usted ve larga vida a Banamex como parte de Citi

Así es.

 

Usted tuvo una reducción de sus compensaciones recientemente…

La compensación en Citi como en las grandes empresas del mundo, estamos en una cultura de accountability, es en función de los resultados que uno logra. Y así nos evalúan a todos.

 

¿No tuvo que ver con estos eventos?

Es una evaluación muy completa. Desde resultados financieros, de mercado, de cultura y talento, control y riesgo. Son procesos muy amplios, como lo hacen todos los consejos en EU.

 

¿Qué sigue para México?

En México habrá más banqueros y menos cajeros. La estrategia empieza por las ciudades grandes, luego las medias y luego las más pequeñas. Serán los siguientes tres años. Empezamos por los segmentos objetivo en cada ciudad, y de ahí definimos exactamente dónde estar, con qué tipo de sucursal, tipo de dispositivos y cómo haremos el marketing en la ciudad –por ejemplo, los centros comerciales se vuelven más importantes en todo el mundo. El objetivo es el mismo:  Una banca más digitalizada.

 

La entrevista con Medina Mora forma parte del reportaje de portada de la edición de febrero de la versión impresa de Forbes México, disponible en tiendas y puestos de revistas. 

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