Fortalecer la deseabilidad de una marca a través de la exaltación de sus virtudes intrínsecas es fundamental para dinamizar sus ventas. En entrevista exclusiva, Christophe Navarre, CEO de Moët Hennessy, nos habla de clientes, que no consumidores, de las características de un verdadero líder y de su inquebrantable confianza en México.

 

La bonhomía de Navarre se manifiesta en el primer minuto de conversación. Su cabello blanco con matices platea­dos, una sonrisa plácida y ademanes de caballero —no en vano es chevalier de la Legión de Honor Francesa y Oficial de la Orden de la Corona de Bélgica— preceden a su pintoresco currículum vítae. Se unió a Continental Bank en 1980 para después cambiarse a Exxon. A finales de los años ochenta laboró en Interbrew, y en 1997 entró a formar parte de la familia LVMH como pre­sidente y CEO de JAS Hennessy & Co. Cua­tro años después dirigía Moët Hennessy, la división de vinos y licores del conglomerado francés, a nivel internacional.

El salón Decanter del hotel St. Regis Ciudad de México es el escenario elegido por monsieur Navarre para conversar pausada y profundamente con Forbes Life. Le acompaña Jerome Seignon, director general de Moët Hennessy Mé­xico, quien en palabras de nuestro entre­vistado “ha jugado un papel fundamental para desarrollar nuestro negocio en México”. Nos cuenta que el día anterior acudió a una cena en que compartió mesa con políticos y hombres de negocios para acelerar proyectos entre Francia y nuestro país. “Hace más de diez años que conducimos nuestro propio destino. Creamos en 2001 nuestra filial aquí. Lo hicimos porque tenemos fe en el país y en su futuro”, señala Christophe.

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Los números del gigante francés

El líder mundial en champagne, Moët Hennessy, también produce vino, whisky single malt escocés, vodka y un white spirit chino. La cartera de marcas se compone de 20 productos posicionados en los seg­mentos de gama alta de todos los merca­dos que queramos analizar, y se sirve de una red de distribución internacional de gran alcance.

La división Wine & Spirits de LVMH goza de buena salud. En el primer semestre de 2014 las marcas de cham­pagne aumentaron su volumen en un 3%, gracias al éxito de los prestige cuvées y los receptivos mercados de Asia y Estados Unidos. Aunque también muestran una leve disminución de las ventas de coñac y licores espirituosos respecto del mismo semestre de 2013. Los reportes finan­cieros del omnipresente conglomerado francés señalan que, mientras Fashion & Leather Goods vio decrecer sus ingre­sos de 2012 a 2013 en 44 millones de euros —y con ellos sus beneficios en 124 millones— a pesar de que la inversión operativa había sido de 50 millones más que el año anterior, el equipo que lidera Navarre creció en 110 millones. Lograrlo supuso una inversión de cinco millones más que en 2012, sumando un total de 187 millones. Christophe cerró 2013 con unos ingresos que ascendían a 4,187 millones de euros y un beneficio de 1,370.

¿Serán la apuesta de LVMH en mercados con clase media emergente?, pregunta­mos a Navarre. “Nuestro líder, Bernard Arnault, siempre dice que quiere que los managers dirijamos las marcas como si fuesen nuestra propia compañía. Y creo que eso es lo que hacemos. Hay muchas marcas y unas van más deprisa que otras. Es consecuencia del mundo en el que vivimos. El año pasado MH respondió rá­pidamente a la situación en China, y tanto América Latina como África lo hicieron muy bien. Europa fue más lenta. [Wine & Spirits] es un buen negocio porque esta­mos muy bien posicionados en el sector Premium, lo que significa que si seguimos con la estrategia de apostar por la calidad, la imagen y el valor añadido no hay razón para que no crezcamos aunque luego vengan los impactos por el tipo de cambio. La realidad es que el mundo es hoy más inseguro que nunca y debemos aprender a vivir en él.”

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¿Dominarán el lujo?

Navarre seduce a quienes buscan una marca con significado francés: calidad, tradición, artesanía y savoir-faire. “Es sim­ple, somos parte de LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy). ¡Nuestro nombre está en el nombre del grupo! Queremos ser el número uno en el sector de las bebidas es­pirituosas de lujo en el mundo, y para ello cuento con dos grandes pilares: las marcas de champagne (como Dom Pérignon, Krug, Ruinart o Moët & Chandon) y el coñac Hennessy. Somos líderes a nivel mundial en ambas categorías. Nuestra cuota de mercado de coñac es del 44% a nivel mundial, de 52% en México, y con el champagne alcanzamos el 90%.”

El CEO afirma que se enfocan en una estrategia de valor: la política de precios firmes y fuerte innovación acompañada de inversiones sostenidas en comunica­ción y en el desarrollo de su capacidad de producción. Si prestamos atención a lo que Moët Hennessy está haciendo en Es­tados Unidos, aquí o en China, confirma­remos que es algo contemporáneo. “Natu­ralmente, tenemos nuestras reglas. Pero sabemos que lo importante es vivir en nuestro tiempo, así que todas las marcas del grupo miramos hacia el futuro para seguir creando ese deseo aspiracional.”

Parte importante de la estrategia es desarrollar mercado en países con clases medias emergentes. Navarre afirma que cree en el presente y futuro de México. “Es un país con una cultura muy rica. Y sobre la cultura puedes construir lo que quieras.” México es el décimo consu­midor mundial de Hennessy y el 15º de Moët Chandon, pero esta buena posición no le parece suficiente a Christophe. “Queremos estar entre los cinco primeros. El país se está movien­do tan deprisa y vemos tanto potencial… Es vital entender la evolución del país para saber actuar en él. Como en una relación, nada es perfecto y las cosas no siempre suceden como queremos.” 

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Se buscan clientes, no consumidores

Los objetivos de Navarre como ceo son desarrollar el equipo humano que tiene a sus espaldas y crear valor para el consumidor. “Me gusta más la palabra cliente. Si sólo ves consumidores e intentas estudiarlos y clasificarlos con base en un libro no sabrás qué hacer en el mundo real. Es algo que veo muy a menudo en gerentes. Por eso no me gustan las categorías, las personas cambian constantemente.” Y es que los patrones de compra en bebidas espiri­tuosas varían al ritmo que evoluciona la sociedad. Ayer eran los millennials y hoy el consumidor preocupado por lo local que Deloitte presentó en el informe Consumidor 2020: leyendo las señales hace tres años. El crecimiento de la clase media —en particular en mercados emergentes— aportará 800 millones de nuevos consumidores en la segunda década de este milenio, afir­maba el estudio.

¿Cambiarán los planes de Navarre para poder seguir al frente del sector de espi­rituosos? “Creo que es fantástico cambiar la estrategia cada cinco años para alcanzar los objetivos comerciales. Pero se trata de simple técnica, y no es lo que somos. Somos emoción con algo de técnica, que es algo sustancialmente diferente. Al final del día lo que importa es que todas nuestras marcas están vinculadas a una historia. Tienen raíces profundas. Lo que queremos no es marcas modernas, sino contemporáneas. ¿La diferencia? Las marcas que evolucionan en el tiempo son contemporáneas.”

La globalización está acelerando las oportunidades y los consumidores se mueven rápido. Por eso insiste en que lo importante es no cambiar una marca, sino crear deseo aspiracional para varios grupos de compradores. “El cliente cada vez es más sofisticado y tiene acceso a información a través de numerosos ca­nales. Controlar lo que la gente hace con nuestras marcas es un reto para nosotros. Una imagen no adecuada puede ser extre­madamente dañina.”

 

Un líder nace, no se hace

Desde el principio de su carrera ha sentido que el talento es fundamental. “El talento es como el liderazgo. Todo el mundo habla de liderazgo, estudian, leen libros, se entrenan, etcétera. Pero si no eres un líder no te puedes convertir en uno.” Ve diariamente a muchos jóve­nes queriendo convertirse en parte de LVMH y señala que para lograrlo es importante estar listo para adaptarse, entrar en acción y no ser burócrata. Y es básico que las personas hagan lo que dicen porque, según comenta, hay mucho estratega que despista con cortinas de humo.

Pragmatismo y sentido común son sus valores como ceo. “Liderar es mostrar a la gente su camino, inspirarles estando en primera línea de batalla, no dando órde­nes desde la barricada. La moral del equi­po es algo crítico.” Y, por supuesto, ganan­do. “Un líder que no gana es un perdedor, seamos sinceros, pero el gran error de hoy en día es que convertimos a perdedores en líderes; a su alrededor la gente está infeliz, no forman un equipo, no se potencian ni amplían sus habilidades, sin embargo ¡es un líder es fantástico! Y sólo porque hay beneficios.” Además, reconocer el talento y comprender la visión de los jóvenes que se incorporan a la empresa y cambian las reglas le parece enriquecedor. “A veces empujamos al talento demasiado en una dirección que realmente no desean y no funciona. Hay que tener un plan de carre­ra para la gente.”

Y es que el capital humano es el primero en sufrir los estragos de un crecimiento des­mesurado. “El riesgo cuando te conviertes en una empresa grande es obsesionarse con producir.” Por eso hay que ser diferencial más que disruptivo y asegurar la relevancia del contenido de marca. El producto se relega a segundo plano y se transmite la his­toria que le ha visto nacer. “Tenemos claro que no vendemos porcentajes ni variables. Vendemos historias con tradición, burbujas y emociones.” Es vender sin vender.

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