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Volaris evacúa a pasajeros de su vuelo CDMX-Mérida por falsa alarma de bomba
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En mi última columna hablé sobre el fracaso en los negocios, los principales problemas que enfrentan, así como los riesgos que debes contemplar antes de emprender (y que nadie te lo dice). Ahora quiero compartirte lo que aprendí cuando bajé la cortina de una de mis empresas.

Personalmente, mis derrotas profesionales me han servido para ser muy honesto conmigo mismo y determinar con mi equipo en qué momento es mejor detenerse. Empezamos por revisar los unitarios del negocio (creo que es la mejor y más clara métrica) para determinar si somos o seremos rentables (y en qué momento), y de esa forma establecer qué tendríamos que hacer para lograrlo y si el plan es alcanzable.

Es fundamental ser muy disciplinado y brutalmente honesto. Más vale fracasar rápido y barato, que mantener tu empresa conectada a un respirador artificial donde solamente alargas la vida de un zombie. Como último responsable me ha tocado desconectar el respirador y ver morir lo que en su momento fue una operación con más de 70 personas. ¿Doloroso? Sí, mucho. Pero al final hay que tomar la decisión y aprender las lecciones de los fracasos que muchas veces son más útiles (y difíciles de olvidar) que las de los éxitos.

Una de estas derrotas fue en una startup dedicada a la intermediación de productos de ahorro. En particular nuestra intención era crear un “broker online” de planes personales de retiro (PPR). Las lecciones aprendidas son varias, y quiero compartirlas para que sirvan como aprendizaje a más personas:

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1) Identifica lo más pronto posible si tienes Product-Market Fit (PMF). Operamos por más de 3 años, en el primero debimos darnos cuenta de que el “pain point” que resolvíamos no era lo suficientemente grande como para que nuestros potenciales clientes tuvieran la urgencia necesaria para adquirir nuestro servicio.

2) Con bajo o nulo PMF, los interesados que terminaban contratando el producto eran pocos. Esto generó costos de adquisición (CAC) muy altos en comparación al ingreso generado por la colocación de los PPR.

3) Derivado de lo anterior concluimos que el negocio de intermediación (brokerage) tiene muy poco margen de maniobra. Al final del día dependes enormemente del creador del producto. Las dos principales desventajas:

  • Si no hay PMF (como era nuestro caso) no puedes cambiar las especificaciones del producto para iterar y acercarte lo más posible a lo que buscan tus clientes.
  • Con un CAC alto dependes del dueño del producto para que suba las comisiones que paga por cliente generado. Si el dueño del producto decide no moverlas, o bien, en algún momento decide bajarlas, el que hace la intermediación puede sufrir mucho. En algunas industrias, los intermediarios son los que mayor poder tienen (ver Fuerzas de Porter), pero claramente no fue nuestro caso.

4) Revisando nuestros unit economics pudimos detectar lo alto que estaba el costo de adquisición (CAC) en relación al Lifetime Value (LTV) de nuestro cliente. Estructuramos un plan muy detallado para mejorar ese ratio: reducir CAC (optimización marketing digital e incrementar conversión de venta – reducción equipo a los mejores cerradores “downsizing”) y negociamos una mayor comisión con el dueño del producto (logramos incrementar 25% en comisión). A pesar de estos esfuerzos y de estar muy cerca de lograr los valores deseados, después de 12 meses entendimos que:

  1. No tuvimos constancia con un ratio CAC: LTV sano. Era un mes sí y el otro no.
  2. A pesar de tener un ratio sano, hacer que la empresa adquiriera una dimensión importante para lograr un mayor poder de negociación se veía sumamente difícil de alcanzar.
  3. El costo de oportunidad de desarrollar otros negocios con características más atractivas se volvía muy alto.

Así concluimos que lo más conveniente era cerrar la operación. Además de tener muy clara la importancia de tener PMF para lograr un ratio CAC: LTV sano, aprendí que es mucho más escalable un negocio con ingresos recurrentes (nuestro caso era un “one time fee” por cliente) y donde tú eres el dueño (creador) del producto. Si estás en un negocio donde cuentas con estos 2 conceptos, la probabilidad de éxito aumenta considerablemente.

Estoy convencido de que la clave para crecer ha sido estar abierto a los cambios y, como en la bicicleta, impulsarlos al interior de la empresa para generar energía y seguir moviéndonos.

La lección mejor aprendida es que en este juego de adaptación es indispensable estar en constante iteración, buscar nuevos caminos para alcanzar mejores resultados. Esto lo puedes aplicar desde un inicio. Aprende las lecciones del fracaso de otros y trata de mantenerte brutalmente honesto en todo momento. Solo así podrás generar un buen pronóstico sustentado en datos duros que te ayuden a identificar, iterar y volver a empezar.

Por último, ya sea que adoptes la teoría de la bicicleta, el mantra de “hacer posible lo imposible” o el famoso “move fast and break things”, nunca creas que eres “too big to fail”. El fracaso sale todos los días para todos, chicos y grandes. Reconocer su existencia nos permite identificar los síntomas de su proximidad, intervenir en las áreas que lo requieran y asimilar con madurez las consecuencias de su paso.

 

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Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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