Como el transbordador a San Francisco sale del puerto de Oakland, el fundador y director ejecutivo de Flexport, Ryan Petersen, se vuelve para observar una enorme grúa de 110 metros enganchando contenedores, uno por uno, en la cubierta de un buque de carga. Petersen admira las ordenadas filas de rectángulos de color azul, rojo óxido y, ocasionalmente, verde azulado, apilados en el buque de clase pospanamax con destino a Yokohama, Japón.
“Me gustaría poder mirar dentro con un HoloLens para ver qué contenedores son de Flexport”, dice, imaginando que las gafas de realidad aumentada de Microsoft tienen una función de rayos X. “Cualquier buque portacontenedores en la costa oeste, te garantizo que estamos allí”.
Suena a fanfarronería, pero para Petersen, de 41 años, es matemática simple. Flexport no posee trenes, aviones o barcos propios. Pero como uno de los jugadores de más rápido crecimiento en un espacio llamado transporte de carga digital, la compañía de ocho años de Petersen ya es el séptimo comprador más grande del mundo de espacio de carga en tales rutas transpacíficas. Prácticamente cualquier barco con destino a Asia tendrá al menos uno o dos contenedores llenos de almendras de California o autopartes colocadas allí por el software de Flexport.
Con el respaldo de algunos de los multimillonarios tecnológicos y de capital de riesgo más destacados de Silicon Valley, incluido el Fondo de fundadores de Peter Thiel, Yuri Milner y Masayoshi Son, Flexport se fundó en 2013 para automatizar los formularios de aduanas en papel. Ahora hace mucho más, ayudando a clientes como Georgia-Pacific (toallas de papel Brawny, papel higiénico Angel Soft), el gigante de alimentos para bebés Gerber y el fabricante de bocinas Sonos a manejar todos los dolores de cabeza del envío de inventario de la fábrica al almacén y luego a la tienda.
El software de Flexport analiza y optimiza la cadena de suministro de un cliente, luego la automatiza y, a menudo, encuentra formas de reducir los días de entrega y ahorrar a los clientes millones en cargos por pagos atrasados. El seguimiento y la mensajería centralizados de Flexport eliminaron miles de correos electrónicos, ahorrando a los clientes un promedio de cuatro horas de trabajo por semana. Por un precio, Flexport incluso compensará su huella de carbono.
El envío es un estanque enorme. El gasto global en logística alcanzó los 9 billones de dólares en 2020, alrededor del 11% del producto interno bruto mundial, según la consultora Armstrong & Associates. La logística de terceros, de la cual el transporte de carga es una gran parte, asciende a casi 1 billón de dólares. En EU es un negocio de 230,000 millones de dólares, bueno para el 14% del PIB nacional. La demanda está en un nivel récord: los volúmenes de comercio mundial aumentaron un 8.3% en 2021, según Euler Hermes, subsidiaria de Allianz. Los estadounidenses gastaron un 20% más en bienes el otoño pasado que en febrero de 2020.
El suministro no puede seguir el ritmo. Los productos de China a EU ahora tardan más de un mes en llegar que en 2019, mientras que el costo de enviar un contenedor se ha disparado de 2,000 dólares antes de la pandemia a más de 20,000 dólares el verano pasado (el precio actual es de alrededor de 15,000 dólares). La gente promedio que nunca pensó en la cadena de suministro global ahora está prestando atención. Una encuesta de Oracle en 1000 adultos de EU encontró que el 87% informó verse afectado negativamente por los problemas de envío; la mitad dijo que había cancelado un pedido en los últimos meses.
Para Flexport, todo significa que el negocio está en auge. Las ventas alcanzaron los 3,300 millones de dólares en 2021, frente a los 1,300 millones de dólares de 2020 y los 670 millones de dólares del año anterior (Flexport transfiere aproximadamente el 80% de sus ingresos directamente a sus socios de envío). El año pasado, la firma con sede en San Francisco generó su primera ganancia, registrando una utilidad neta de 37 mdd.
BABOSAS MARINAS
Los costos de envío transpacífico, que alcanzaron la asombrosa cifra de 20,500 dólares por un contenedor de 12 metros en septiembre, finalmente están en declive. Los tiempos de espera, sin embargo, continúan creciendo.
No es de extrañar, entonces, que los inversionistas poderosos sigan acumulándose. Lo más nuevo: Andreessen Horowitz, la destacada firma de capital de riesgo que se unió a Founders Fund, el destacado comercio electrónico Shopify y otros para armar a Petersen con un nuevo cofre de guerra de 900 mdd a una valoración de 8,000 mdd. en Enero.
Forbes estima que la participación del 9% de Petersen en Flexport tiene un valor de 650 mdd, después de nuestro descuento estándar del 10% para empresas privadas. Agregue una prolífica cartera de inversión ángel y la propiedad parcial de un negocio secundario rentable, y está más cerca de 750 mdd, llamando a la puerta del estado multimillonario. (Si Forbes valorara la participación de Petersen utilizando el precio de las acciones de Flexport en los mercados secundarios, ya estaría allí, con un valor de poco más de 1,100 millones de dólares).
Pero Petersen no quiere ser visto como un especulador de la pandemia, enriqueciéndose mientras sus clientes pagan precios sin precedentes. Preferiría ser visto como el Sr. Fix-It del envío. Flexport está analizando los datos de los clientes para tratar de llenar cada valioso contenedor de manera más completa (la mayoría se envía solo al 70% de su capacidad). Está desviando del mar al aire productos más ligeros y de mayor valor, como los populares suéteres de Everlane. Ayudó a establecer una rampa ferroviaria privada en Iowa para mercancías provenientes de la costa oeste para evitar la congestión de Chicago. Para las empresas que enfrentan problemas de inventario, creó una aplicación para que los camioneros puedan acceder y saber dónde los necesitarán con 10 días de anticipación.
Petersen tampoco ha sido tímido a la hora de construir su imagen pública. Al principio del confinamiento, envió cientos de miles de unidades de equipos de protección personal a Wuhan, China; luego, cuando el virus llegó a las costas de EU, ordenó a su equipo que enviara mucho más de regreso, reservó aviones especiales para enviar máscaras por millones mientras convocaba al público a donar fondos. Cuando un barco encalló en el Canal de Suez en marzo pasado, Petersen desmitificó la situación en las redes sociales y en entrevistas, e incluso publicó un libro ilustrado para niños sobre la cadena de suministro. Y cuando la acumulación de barcos que esperaban para descargar en los principales puertos llegó a un punto crítico el otoño pasado, fue Petersen quien se presentó en el puerto de Long Beach en California para alquilar un barco y twittear lo que vio:
“Toda crisis necesita un héroe, y Ryan Petersen se posicionó como el rostro de esta. Se involucra donde muchos ejecutivos no lo hacen. Es lo que el público quería ver”.
Para los expertos en la famosa industria de la logística tranquila, cada entrevista y aparición en televisión es más un testimonio del oportunismo de Petersen que del liderazgo en el mercado. Un crítico vocal se refiere con frecuencia a Petersen en publicaciones desdeñosas de LinkedIn como “Soldado Ryan”. “[Flexport] se ganó muchos enemigos en el espacio”, dice un ejecutivo veterano de la industria que no quiso ser nombrado por temor a perder negocios con Petersen.
Pero nadie puede discutir la eficacia de Petersen. “Toda crisis necesita un héroe, y Ryan Petersen se posicionó como el rostro de esto”, reconoce Craig Fuller, quien dirige un sitio de datos y noticias de la industria llamado FreightWaves. “Participa donde muchos ejecutivos no lo hacen. Es lo que el público quería ver”.
Mientras Petersen coloca a Flexport en posición de ofensiva cuando el mundo del transporte marítimo regrese (uno espera que pronto) a cierta apariencia de normalidad, está ansioso por silenciar a los escépticos. “Si podemos solucionar los problemas de Flexport, podemos solucionar los problemas del resto del mundo”, dice. “Tenemos un chip en nuestros hombros. La gente debería creer en nosotros”.
Ryan Petersen
Petersen creció rodeado de empresarios en Bethesda, Maryland, justo dentro de Capital Beltway de DC. Su madre, bioquímica, dirigía un negocio que ayudaba a las empresas a gestionar las normas de seguridad alimentaria. Su padre era un economista del gobierno que usaba computadoras de la década de 1970 para calcular los números del gasto de defensa soviético y, además, dirigía un negocio de codificación. El hermano mayor de Petersen, David, se quedó despierto toda la noche construyendo y administrando una de las primeras comunidades de videojuegos en línea. Ryan prefirió estudiar en el extranjero en España y ser voluntario en El Salvador.
Graduado trilingüe (inglés, español y portugués) con un título en economía de la Universidad de California, Berkeley, en 2002, Petersen inicialmente siguió una carrera global de microcréditos. sin éxito. Así que se fue a trabajar para David, comprando baratijas de China para revenderlas, como licencias de conducir de broma hechas a nombre de “Elvis Presley”. Después de vender un contenedor de scooters para obtener ganancias en eBay, cambiaron el mercado a bicicletas y repuestos para deportes de motor. Petersen se mudó a China en 2005 durante dos años para obtener el producto de primera mano. Ese trabajo ayudó a inspirar el próximo negocio de los hermanos, un motor de búsqueda de manifiestos de envío global que construyeron con el compañero de cuarto de la universidad de David mientras Ryan asistía a la Escuela de Negocios de Columbia. Rentable en un par de años, ImportGenius.com todavía genera millones en efectivo hasta el día de hoy. Pero el dúo tenía ambiciones más grandes. Y cuando David fue aceptado en Y Combinator (YC) en 2013 para una puesta en marcha centrada en la industria de la construcción, Ryan agarró un colchón de aire y lo acompañó.
TARIFAS RAPACES
El costo de enviar un sofá desde Asia a la costa oeste de Estados Unidos se ha multiplicado por más de 10 en los últimos dos años; ídem para cafeteras y refrigeradores. Los consumidores están soportando la carga: los precios de estos ocho artículos domésticos comunes aumentaron entre un 19 % y un 51 % durante ese tiempo.
El Petersen más joven causó una impresión duradera en Paul Graham, el cofundador de la aceleradora, que estaba interesado en el comercio mundial. Durante años, Petersen había jugado con otra idea, un “TurboTax para el papeleo aduanero”, pero necesitaba pasar una rigurosa verificación de antecedentes (el contrabando es una preocupación) para mover mercancías a través de la frontera de Estados Unidos. Finalmente aprobado en marzo de 2013, presentó su idea de inicio, Flexport, en el escenario a Graham en un evento de 2000 personas en octubre. Petersen fue aceptado en el lote de 2014 de YC como uno de los últimos fundadores bajo la tutoría directa de Graham. Rápidamente se destacó.
Con una oportunidad de mercado aparentemente masiva y una pasión obvia por lo que parecía una categoría soñolienta, Flexport recaudó rápidamente 4 millones de dólares de un grupo de firmas de marca. El cofundador de Reddit, Alexis Ohanian, entonces socio de YC, invirtió junto con la estrella de Forbes Midas List, Garry Tan. “Era una industria tan valiosa y tan indeseable para los fabricantes de productos”, dice Ohanian. “Ningún universitario de 21 años se queda despierto por la noche diciendo: ‘Necesito construir el próximo Flexport’.
De repente, Petersen necesitaba generar un hipercrecimiento al estilo de Silicon Valley. La aduana tenía márgenes altos, pero a 99 dólares por transacción no sería suficiente. Petersen se dio cuenta de que lo que querían los clientes era un destino en línea que manejara las aduanas y su mayor preocupación: el transporte de carga. Los titulares todavía dependían en gran medida del envío de faxes o archivos PDF de un lado a otro, o del ” reenvío de correo electrónico de carga“. En unos pocos meses, Flexport había creado una versión funcional de su software basada en la nube.
Para cuando Thiel y Founders Fund dirigieron una inversión Serie A de 20 millones de dólares en Petersen en 2015, Flexport se anunciaba a sí mismo como un agente de carga digital de nueva apariencia. El transporte marítimo atravesó una de sus crisis globales periódicas no mucho después, cuando la séptima línea naviera más grande del mundo se declaró en bancarrota y se incautaron barcos en los puertos chinos en medio de una caída de precios. La agitación fue buena para Flexport: ganó negocios simplemente por presentarse de manera confiable. Pero también fue una advertencia: la interrupción del comercio con China podría devastar el negocio principal de Flexport.
Entonces, cuando Thiel anunció su apoyo público a Donald Trump, quien defendía los nuevos y grandes aranceles de China durante su campaña presidencial, Petersen cometió un pecado inicial. Cuando se le preguntó en el escenario en una conferencia de junio de 2016 si aún aceptaría el dinero de Thiel sabiendo que apoyaría a un político duro con el comercio de China, Petersen habló desde la cadera. “Probablemente no, en realidad. Depende de lo desesperados que estuviéramos”. Pronto estuvo hablando por teléfono con Thiel para explicarse. El control de daños funcionó. Unos meses más tarde, Thiel volvió a invertir, a un precio más generoso.
En ese momento, estaba claro para Petersen que, si bien Flexport estaba creciendo rápidamente, el mercado de la logística no era uno en el que un recién llegado agresivo pudiera arrasar en el tablero. “No es una de esas cosas en las que tienes un producto o no lo tienes”, dice Trae Stephens de Founders Fund. “Es la muerte en 1,000 pedazos”.
Pero a medida que los ingresos de Flexport se duplicaron más allá de 200 mdd, luego 400 mdd, y Petersen siguió gastando para abrir oficinas en puertos desde Hamburgo hasta Shenzhen, llamó la atención del experto líder mundial en fuerza bruta para lograr una participación de mercado dominante: SoftBank. En enero de 2019, Petersen se sentó para cerrar un trato con Masayoshi Son; 45 minutos después, se fue con un compromiso de mil millones de dólares.
“Ese año, cualquier solicitud de personal de cualquier equipo, obtenían lo que pedían”, dice Petersen. Pero tres días después de que se transfiriera la segunda mitad del dinero, WeWork, respaldado por SoftBank, publicó su desafortunado prospecto de oferta pública. El cofundador más grande que la vida de WeWork, Adam Neumann, estuvo fuera en cuestión de semanas. La inversión de 10,000 millones de Son fue un soporte vital. Para Petersen, el terreno cambió rápidamente. Después de haber gastado los primeros 500 millones de dólares de SoftBank, se dio cuenta de que necesitaba cambiar de rumbo. Los aviones fletados se detuvieron. Flexport intentaría convertirse en un negocio rentable ahora.
Ya se había hecho mucho daño. La agresiva recaudación de fondos de Flexport (ha asegurado más de 2,000 millones de dólares hasta la fecha) significó una dilución para Petersen personalmente, quien hoy posee solo el 9% de su empresa a pesar de no tener cofundadores. Y en febrero de 2020, cuando los cierres de Covid-19 en China comenzaron a repercutir en la cadena de suministro, Petersen entró en pánico. Despidió a 50 empleados, alrededor del 3% de la fuerza laboral de Flexport. Los reporteros que buscaban una tendencia más amplia entre las empresas de SoftBank se lanzaron. Los recortes también fueron ineficaces, aplastando la moral de los empleados por ahorros mínimos. Petersen lo llama su mayor error como director ejecutivo hasta el momento.
Sin embargo, a medida que la pandemia se amplió, el líder magullado y la fuerza laboral de Flexport rápidamente encontraron un propósito. Petersen había lanzado el proyecto del que está más orgulloso, el brazo sin fines de lucro Flexport.org, en 2017 para proporcionar fletes con descuento a organizaciones no gubernamentales y ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a enviar el inventario donado. Al principio, la unidad envió 350,000 cubrebocas desde EU a Wuhan. Cuando el virus llegó al patio trasero de Flexport, consiguió decenas de miles más para desviarse a los hospitales locales. Pronto, un equipo de 25 empleados en China estaba abasteciéndose de PPE para los esfuerzos de ayuda de Flexport a tiempo completo. Petersen comenzó a fletar aviones nuevamente, esta vez por una buena causa. “No creo que hayamos respirado profundamente durante tres meses”, dice.
Flexport y su mercado se veían muy diferentes en octubre pasado cuando Petersen cenó con el cofundador y director ejecutivo de Stripe, Patrick Collison. Durante 2021, Flexport superó sus propias proyecciones y obtuvo una ganancia sorpresa a medida que se duplicaron los ingresos. (La compañía no espera quedarse en números negros mientras invierte en crecimiento). Pero como la fuente de ese dinero proviene de los clientes que pagan mucho y aún enfrentan demoras en los envíos, Petersen no estaba celebrando. Collison tenía curiosidad por comparar el respaldo en los puertos de California con los cuellos de botella misteriosos en su mundo de pagos en línea. Petersen se dio cuenta de que en realidad no lo sabía. Así que voló a Los Ángeles para verlo por sí mismo.
El día después de su recorrido en barco alquilado por el puerto de Long Beach, Petersen compartió sus hallazgos en Twitter. Describió algunas soluciones rápidas, incluido el apilamiento de contenedores más alto y la construcción de una nueva cabeza de riel. El hilo de Petersen fue rápidamente retuiteado más de 15,000 veces, incluso por el CEO multimillonario de Coinbase, Brian Armstrong. El alcalde de Long Beach, Robert García, envió la lista a su personal; la ciudad alivió las restricciones sobre el apilamiento de contenedores al día siguiente. El teléfono de Petersen se iluminó con llamadas de políticos como Gavin Newsom. Los equipos de Axios en HBO y 60 Minutes le pidieron que los guiara en sus propios recorridos por el puerto. Para Flexport, fue un golpe maestro de marketing, aunque Petersen jura que esa no era su intención.
Para la mayoría de los demás en el negocio de la logística, fue exasperante. “Cuando Ryan Petersen hace sus entrevistas, la gente de la industria normalmente se molesta porque tiende a simplificar mucho las cosas. A veces parece no estar informado”, dice Robert Khachatryan, quien fundó Freight Right Global Logistics, un agente de carga de 55 personas, en el área metropolitana de Los Ángeles en 2007. El apilamiento de contenedores tuvo un impacto limitado, dice Khachatryan. Las propuestas más audaces de Petersen, como la creación de un depósito de ferrocarril patrocinado por el gobierno, permanecen intactas. “No hay una bala de plata para esto”.
La idea de que Petersen no se ha ganado sus galones es más profunda que toda la buena prensa que recibe. Durante años, los escépticos han argumentado que el software de Flexport hace poco que no pueda encontrar hoy en las ofertas de la competencia, grandes y pequeñas. Ingrese a las oficinas de Flexport and Expeditors, un agente de carga de 40 años que cotiza en bolsa con una capitalización de mercado de aproximadamente 19,000 millones de dólares, luego elimine todos los logotipos corporativos y la marca, y verá que las operaciones se ven exactamente iguales, afirman.
Hace seis años, en su mayoría tenían razón. “Esa es la realidad de ser una empresa nueva en un negocio tan grande y complicado”, dice Ben Braverman, ejecutivo de Flexport desde hace mucho tiempo y confidente de Petersen.
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Los clientes eligen Flexport no porque Petersen haya reinventado la rueda, sino porque su paquete de software integral simplifica sus vidas. Tomemos como ejemplo al zapatero Rothy’s, con sede en San Francisco, cliente de Flexport desde 2017. Flexport gestiona el envío de 25 productos desde una fábrica en China a dos centros en California y Kentucky y compensa su huella de carbono. Pero son las herramientas de visibilidad de Flexport las que permiten a los vendedores y gerentes de tiendas saber cuándo esperar nuevos envíos que son realmente valiosos, dice la directora de operaciones de Rothy, Heather Skidmore Howard. “Nos daría a ambos una A+ en términos de entrega en un año realmente desafiante”, dice ella.
Actualmente, Flexport está probando un nuevo servicio freemium que lanzará este año, uno que brinda visibilidad gratuita, seguimiento de carbono y mensajería a los usuarios, incluso si no realizan envíos con Flexport. Petersen también planea desarrollar un producto de cumplimiento que pueda identificar bienes de alta prioridad, por ejemplo, para marcas directas al consumidor, y enviarlos más rápido a través de un “carril HOV” virtual.
“Flexport es el ganador definitivo de próxima generación en el espacio, punto final”, dice David George, un inversionista en etapa de crecimiento que codirigió la última ronda de Flexport en nombre de Andreessen Horowitz. “Tienen todas estas formas de ganar”, agrega. Petersen está de acuerdo: “Llamo a nuestro proceso de ventas como jugar Battleship. No se hunde el acorazado con un alfiler.
Por supuesto, los que dudan todavía dudan. “La visibilidad es una solución a un problema que no debería existir”, dice Adam Banks, exdirector de tecnología e información de Maersk, la segunda empresa de transporte marítimo más grande del mundo, con ingresos anuales de 40,000 millones de dólares. Para oírlo decir, Maersk y sus pares son dueños de los contenedores; también querrán poseer los datos, no dárselos a Petersen. Otros se preguntan si será Flexport el que gane. Un competidor con impulso es project44 con sede en Chicago, un juego de datos de logística pura que recaudó 420 millones de dólares en enero con una valoración de 2,600 millones dólares. Mucha gente preferiría trabajar con “Suiza” de project44 en lugar de con un competidor descarado como Flexport, argumenta el CEO Jett McCandless.
Petersen ya está acostumbrado a los francotiradores. “Nuestra industria piensa que soy un payaso, lo cual no me importa”, dice. “Necesito seguir convenciéndolos de que estoy loco para que no actúen juntos y compitan con nosotros”.
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