“Lo que no te mata, te hace más fuerte; pero también te enseña a no repetir los mismos errores”. Ésta es, quizá, la mejor frase para resumir la estrategia corporativa que, desde su llegada, comenzó a desarrollar Adrián Sada Cueva, quien carga sobre su espalda no sólo la responsabilidad del desempeño y del futuro de Vitro, sino la propia transición generacional de la compañía que fundó su tatarabuelo, Francisco G. Sada, en 1909.
En 2013, cuando Adrián Sada Cueva asumió la dirección general ejecutiva, Vitro cerró el año con ventas por 1,675 millones de dólares (mdd) y, para el cierre de 2020, los ingresos sumaron 1,768 mdd. Ante la presencia de la compañía dentro y fuera de México, sus innovaciones tecnológicas e inversiones para fortalecer su capacidad de producción, el crecimiento podría sonar hasta lógico.
Sin embargo, antes de la llegada del ejecutivo, la compañía ya antes había padecido una situación financiera y operativa muy complicada que, incluso, la puso al borde de la quiebra, misma que superó meses después.
Y, aunque Sada Cueva no era un improvisado (porque sus primeros pasos en la empresa datan de 1998, al desempeñar diversos cargos en las unidades de negocios más importantes de Vitro), el inicio de su administración representó un reto financiero quizá tan mayúsculo como el propio concurso mercantil, porque debía reconstruir los cimientos corporativos y estratégicos para marcar un nuevo rumbo de la empresa, que implicó la venta de la unidad de negocios que, prácticamente, dio vida a Vitro, la de envases; elegir los sectores en los cuales centró toda su atención; e incluso dar cabida temporal a nuevos accionistas.
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“Probablemente, la principal amenaza para algunas empresas legendarias pudiera ser que caigan en una zona de confort, basada en la falsa creencia de que, como han logrado el éxito, [en nuestro caso,] durante más de 100 años, los siguientes 100 están garantizados por la misma inercia del negocio”, reflexiona Adrián Sada Cueva, en entrevista.
ENTORNO PANDÉMICO
Aunque aspectos fundamentales y el plan a largo plazo se mantienen, Vitro no es ajena a las desfavorables condiciones económicas y de mercado, incluso, desde antes de la pandemia. En 2019, la firma resintió la menor actividad del sector de la construcción y del automotriz, tanto en México como en Estados Unidos, los sectores más importantes para la ella. Para finales de marzo del año pasado, y a unos días del inicio de la cuarentena en México, que implicó el cierre temporal de la mayoría de las actividades económicas, Vitro informó una serie de acciones para tratar de mitigar el impacto de la suspensión de las actividades de sus clientes, especialmente los del sector automotriz, que incluyeron la baja de inversiones en activos fijos, menores gastos discrecionales y el cese temporal de empleados.
Una medida que tuvo gran eco fue el cierre definitivo de dos plantas de vidrio automotriz en Estados Unidos (Michigan e Indiana), con objeto de ajustar la capacidad de producción a la menor demanda de la industria y compensar en otras plantas el abasto proveniente de dichas instalaciones.
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“El resultado de esta reconfiguración no es hacernos más pequeños, como pudiera parecer a simple vista. En estos últimos dos años hemos logrado sinergias en el resto del sistema para generar la capacidad potencial, produciendo, al menos, el mismo volumen, pero con menos líneas y fábricas”, explica Sada Cueva, y agrega que el redimensionamiento productivo estaba previsto para la segunda mitad de 2021 pero, ante el entorno, se adelantó.
Las acciones defensivas fueron, desde luego, más amplias. El grupo de accionistas propietarios del más de 70% de las acciones de Vitro, encabezado por Adrián Sada González y el propio Adrián Sada Cueva, anticiparon que votarían en contra de la propuesta de un pago de dividendos. “Esto, con objeto de mantener una posición financiera sólida que permita a la empresa solventar estos momentos de incertidumbre en los mercados”, explicó la compañía en un boletín enviado a la Bolsa Mexicana de Valores.
MANEJO FINANCIERO
Privilegiar el efectivo disponible y los recursos en caja se convirtió en el camino más socorrido de todas las empresas para enfrentar la incertidumbre y el impacto de la crisis sanitaria, pero, en el caso de Vitro, además, mantener bajo control su nivel de apalancamiento se volvió, literalmente, una obsesión. A finales del año pasado, y mediante una emisión de bonos respaldados por sus unidades en Estados Unidos, y divididos en dos tramos (uno, con vencimiento programado para 2026 y, otro, hasta 2030), Vitro obtuvo 180 mdd que, días más tarde, utilizó para un pago parcial de un crédito sindicado contratado en 2018, originalmente por 700 mdd y que, en su momento, obtuvo para mejorar su estructura financiera.
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El saldo del préstamo, al momento de realizarse dicha operación, sumó 404 mdd, que, sin embargo, se redujo a 224 mdd después del pago. Más adelante, Vitro liquidó otros 140 mdd, provenientes de un crédito que le fue otorgado por BBVA México por 150 mdd, el cual vencerá en enero de 2026.
La compañía informó reiteradamente al mercado que las operaciones tenían como principal objetivo disminuir el pago de intereses, alargar el periodo de vida promedio de sus pasivos y mantener una estructura financiera sólida. En el camino, otra de las decisiones de Vitro fue concretar la fusión de cinco de sus subsidiarias para hacer más eficiente y delgada una nueva estructura corporativa.
“Respecto a la deuda, ya llevamos varios años con un índice de apalancamiento bastante conservador, que nos ayudó a enfrentar los efectos de la pandemia. Hemos refinanciado, recientemente, la mayor parte de la deuda con mejores condiciones y enviado dichos vencimientos a cinco años o más”, explica Adrián Sada Cueva.
“Definitivamente, la empresa es otra, en muchos sentidos: está mucho más consciente de su entorno, y es más sensible a gastos y eficiencias”, opina Alejandro Sánchez Mújica, abogado especialista en concurso mercantil, bancarrota y reestructuración financiera en el despacho Thompson & Knight, y que, en su momento, fue una pieza fundamental en la reestructura financiera de Vitro como director jurídico de la compañía.
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APUESTA TECNOLÓGICA
Si bien, en la historia de Vitro el desarrollo de productos, patentes, procesos, nuevas técnicas e, incluso, maquinaria ha sido una constante, la investigación y desarrollo se aceleró aun más con las compras de la firma Pittsburgh Glass Works, en 2017, que le permitió ampliar considerablemente su participación y cobertura del mercado estadounidense de vidrio automotriz, pero no sólo eso. Antes, había adquirido también el negocio de vidrio plano de PPG.
Las transacciones también dieron acceso a un nuevo centro de desarrollo e investigación, en Pittsburgh (EU), que se enfoca en soluciones de vidrio plano. En Monterrey, sede del corporativo, ya operaba otro centro tecnológico donde se desarrolla maquinaria para la industria del vidrio, y procesos de automatización y digitalización para la propia compañía y para terceros. Los resultados de la investigación y desarrollo son visibles en el número de patentes que en los últimos meses ha registrado Vitro.
En este rubro la compañía trabaja, por ejemplo, en mejorar la cantidad de luz y el desempeño térmico en edificios y construcciones donde el vidrio juega un papel fundamental, con una técnica que permite aplicar capas de control solar prácticamente imperceptibles para que el tinte o coloración del vidrio no varíe. Otro rubro de innovación es la sustentabilidad, al aprovechar la luz solar que reciben, por ejemplo, las fachadas de edificios: en los vidrios se instalan celdas solares que, además, se fabrican en diversos rangos de transmisión de luz, con diversos colores y formas para cubrir las necesidades estéticas de los arquitectos.
El segmento automotriz no es la excepción. Los autos eléctricos, cuya demanda sigue en ascenso vertiginoso, no carecen de una fuente para descongelar los parabrisas, como sucede con las unidades convencionales que utilizan el clásico motor de combustión, lo que representa una gran oportunidad para hallar soluciones a partir de la tecnología de deposición de capas para calentar el parabrisas con rapidez y eficiencia.
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DIRIGENCIA EMPRESARIAL
En abril de 2019, Adrián Sada Cueva fue elegido presidente de Caintra, el organismo empresarial que representa a los industriales de Nuevo León, en momentos en que la relación de las cúpulas empresariales con el Gobierno Federal no atraviesa por su mejor momento, y los desencuentros por diversos temas y propuestas legislativas cada vez son más constantes y ríspidos. Además, la voz de los empresarios regiomontanos ha perdido fuerza y protagonismo.
Sobre las expectativas económicas del organismo, el director general de Vitro considera que, si bien habrá crecimiento este año, los nuevos confinamientos impedirían regresar a los niveles previos a la pandemia. “Mucho de esta velocidad de recuperación dependerá de qué tan rápido podemos vacunar a la población en general y lograr una inmunidad efectiva contra el virus, que permita la apertura total de la economía”, enfatiza.
El empresario explica que evitar el cambio de las reglas del juego es un requisito para estimular las inversiones nacionales y extranjeras, al referirse a la gran cantidad de propuestas de reformas y cambios al marco legal anterior.
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“Iniciativas como la del outsourcing o una posible reforma fiscal en este año generan una gran preocupación y podrían afectar la confianza de los inversionistas, si estas iniciativas no son favorables para atraer la inversión y [no son capaces de] generar confianza”, advierte.
Otros requisitos para promover el crecimiento de la economía mexicana son la reducción de la carga burocrática y de trámites para cumplir con sus obligaciones que tienen las Pymes del país, un elemento que alienta la informalidad, tanto de empresas como de empleos. Además, es preciso promover un plan energético tanto de mediano como de largo plazo para disminuir las tarifas que pagan las empresas y puedan, así, mejorar su competitividad respecto a sus pares.
Sobre la iniciativa de reforma energética aprobada recientemente por los legisladores, explica que “va en contrasentido de desarrollar una plataforma más competitiva, al no priorizar las fuentes más eficientes que podrían reducir las tarifas para abastecer la energía del país”.
