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Por Chloe Sorvino

Un reto: convertir una cadena de hamburguesas de 60 años en algo fresco. Daniel Schwartz aceptó esa asignación hace seis años, después de que 3G Capital se hiciera cargo de Burger King (BK) y nombrara a Schwartz como director ejecutivo. Tenía 32 años.

La empresa era un clásico cansado, con un menú confuso y ventas promedio. Sus restaurantes llegaban a la mitad de los ingresos de McDonald’s. Pero, ahí donde hay bajo rendimiento, hay una oportunidad. Schwartz recortó los gastos generales en la sede de Miami, racionalizó la preparación de alimentos, repartió acciones a mandos medios, redujo la nómina y el presupuesto de capital mediante la venta de tiendas propiedad de la empresa a franquiciados…

Desde entonces, BK se ha convertido en Restaurant Brands International (siguiendo algunos de los acuerdos 3G más clásicos). Restaurant Brands es ahora una acción de crecimiento. BK abrió 1,000 restaurantes en todo el mundo el año pasado, contra 600 de McDonald’s. Las tiendas de McDonald’s aún tienen un volumen promedio mayor, pero BK les está ganando; en Estados Unidos aumentó su volumen promedio por punto de venta en un 30%, a 1.4 millones de dólares (mdd), mientras que McDonald’s tuvo una ganancia de sólo 20%. Todo el éxito de BK está, por supuesto, en marcado contraste con lo que está sucediendo en Kraft Heinz, otro reflote de 3G que fue en el sentido contrario. En febrero, Kraft Heinz dijo que estaba cobrando 15,400 mdd, una señal de que sus marcas de comida clásica estaban perdiendo valor.

La situación es diferente para Burger King. En el nivel de la empresa matriz, donde los ingresos consisten principalmente en honorarios de franquicia, Restaurant Brands recaudó 5,400 mdd el año pasado, un 17% más que en 2017. Los ingresos de McDonald’s bajaron un 8%.

“¿Cuántas empresas que han existido desde la década de 1950 aumentan los ingresos principales al 10%?”, se pregunta Schwartz, de 38 años.

Para un conglomerado de comida rápida que supervisa 26,000 ubicaciones con ventas combinadas de 32,000 mdd, Restaurant Brands es bastante ágil. Hace tres meses, la compañía presentó la promoción de Whopper Detour, en la cual Burger King ofreció su producto emblemático por un centavo, si el cliente pedía comida en la aplicación de teléfono BK a menos de 200 metros de la ubicación de un McDonald’s. En febrero, llegó el anuncio del Super Bowl de 45 segundos con imágenes históricas de Andy Warhol desenvolviendo lentamente y comiendo metódicamente una Whopper. La aplicación BK encabezó las listas en la App Store de Apple durante la campaña. Durante el Super Bowl, “Andy Warhol” fue el término más buscado en Google.

Tal vez Schwartz pueda, incluso, hacer que su cadena de hamburguesas sea lo suficientemente cool para los clientes de la Nueva Era. Se hacen planes para introducir una empanada de proteína vegetal de Impossible Foods, la startup respaldada por inversionistas como Bill Gates y la división de capital de riesgo de Alphabet. Éste es un gran negocio para Impossible, con un inminente lanzamiento esperado en 7,000 Burger Kings.

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Foto: John Greim/LightRocket via Getty Images.

La última década ha sido un torbellino para Schwartz, que combinó cierta cantidad de suerte, en el lugar y en el momento adecuados, con gran cantidad de energía. Schwartz, un larguirucho que tiene una gran sonrisa y una tendencia a hablar con las manos, dejó Cornell en 2001 con un título en Economía Aplicada. Cuatro años más tarde, consiguió un trabajo en 3G Capital, la firma de capital privado que se hizo famosa por la ingeniería de la fusión Anheuser-Busch InBev (y, más tarde, famosa por la enfermiza fusión de Kraft Heinz).

Schwartz se convirtió en socio 3G a los 27. “El grupo cree en invertir en los jóvenes y en brindarles oportunidades”, dice. “Trabajé duro y demostré que realmente me importaba. Más que nada, puse el negocio y la empresa delante de mí”. Su esposa toleró las largas horas, quizá porque, como médico residente, también trabajaba hasta tarde.

Schwartz fue a cazar ofertas. Burger King le resultaba intrigante. “Le preguntaría a mi esposa o a mi madre: ‘Si McDonald’s vale 70,000 mdd, ¿cuánto crees que vale Burger King?’. Ellas dirían: ‘30,000 mdd’”, recuerda Schwartz.

Al pagar una prima de 46% por las acciones que cotizan en bolsa, 3G adquirió la cadena por 4,000 mdd, incluida la deuda. Schwartz, luego, levantó la mano para ayudar a ejecutarlo. “Quería ser parte de esto. Y no quería simplemente sentarme en una oficina y obtener informes mensuales”.

A los 29 años, Schwartz se convirtió en el director financiero de BK. Vendió el jet corporativo. Pidió a los empleados que usaran Skype para hacer llamadas internacionales gratis. Y, para tener una idea de todo el negocio, trabajó turnos, de vez en cuando, en Burger King de Miami, limpiando inodoros, cocinando hamburguesas y manejando el drive-thru.

En 2012, 3G volvió a hacer público a Burger King, y Schwartz obtuvo el puesto de director ejecutivo en junio de 2013. En los siguientes 18 meses, las acciones de Burger King se duplicaron (McDonald’s perdió un 8%).

Pese a estar tan enfocado en la venta de hamburguesas, no dejó de lado sus instintos de hacer negocios. Rechristened Restaurant Brands, su compañía, adquirió la cadena de café canadiense Tim Hortons en 2014. En 2017, gastó 1,800 mdd en efectivo para obtener la cadena de pollos Popeyes.

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Warren Buffett es un gran aficionado que ha aportado 3,000 mdd en capital para ayudar a financiar el acuerdo con Hortons. También lo es Bill Ackman, cuyo fondo de cobertura de Pershing Square posee 5% de las acciones; 3G posee 41%.

El segundo mayor accionista son los empleados, con más del 5% de las acciones. Gracias a un emparejamiento para aquellos que invierten sus bonos en acciones RBI, casi todos los 300 gerentes intermedios (edad promedio: 37) poseen acciones; Al menos 100 se han convertido en millonarios. Schwartz tiene alrededor de 100 mdd en acciones.

“Me siento reconfortado como propietario cuando todos los empleados clave poseen una gran cantidad de acciones”, dice Ackman. “Los hace mucho menos enfocados en cosas a corto plazo. Están mucho más centrados en ‘¿Hará esto más valioso el negocio en cinco años, 10 años?’”.

Recientemente, Schwartz fue nombrado presidente ejecutivo, y el ex ejecutivo de Burger King José Cil, de 49 años, se convirtió en CEO. “Apostamos por las personas”, dice Cil. “Cuando son ambiciosas y están dispuestas a trabajar más duro que nadie porque están motivadas por algo más que un cheque de pago, eso quiere decir que aspiran a hacer algo grande”.

Schwartz vive en Florida, con su esposa y sus tres hijos. Él ha estado trabajando desde las oficinas de RBI en Miami y Toronto, pero ahora va a pasar más tiempo en la oficina de 3G en Nueva York, con asignaciones que van más allá de las cadenas de restaurantes. “No voy a ser CEO en otra compañía”, dice. “Pero aspiramos a hacer más y, con el tiempo, podemos comprar otro negocio en el futuro”.

O tal vez reparar algunas de las empresas que ya posee 3G. ¿Podría alguien que haya diseñado un cambio de tendencia en Burger King hacer algo de magia en las antiguas marcas de ketchup y queso? Su respuesta diplomática: “Tal vez podría hacerme esa pregunta en seis meses, cuando espero estar un poco más cerca del negocio de Kraft Heinz”.

El trabajo de 3G se trata tanto de construir como de comprar y vender. Schwartz dice: “La mayoría de las firmas de inversión tradicionales, si estuvieran en nuestro lugar, quizá habrían vendido [RBI] hace muchos años. No sólo no vendimos, sino que compramos más marcas en el camino. Estamos construyendo esto para que sea una gran empresa con una mentalidad a largo plazo”.

Reflexión Final

“Los patrones establecidos, incapaces de tener adaptabilidad y flexibilidad, sólo ofrecen una mejor jaula. La verdad está afuera de todos los patrones” Bruce Lee

¿Cómo invertir?

Por John Buckingham*

Si los altos múltiplos de locales de restaurantes te asustan, otra forma de jugar al éxito de cadenas como Burger King es a través de proveedores como Tyson Foods, de Arkansas. Vientos en contra, como las disputas comerciales, la caída de los márgenes en el negocio del pollo y los mayores costos de insumos han presionado las acciones, pero la demanda mundial de proteínas sigue siendo fuerte, reforzada por el aumento del consumo en las economías emergentes. El pollo ofrece un costo relativamente mejor y un perfil de salud entre las proteínas. Por supuesto, Tyson está diversificado y ofrece carne de res, cerdo y alimentos preparados, además de aves de corral. Dadas las expectativas de un crecimiento sólido de las ganancias, la calificación (precio/ganancias) actual de 11 para Tyson es demasiado baja. (*CIO de Afam Capital y editor de The Prudent Speculator).

 

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