Para construir la estrategia de la empresa familiar es importante definir primero la visión, misión, valores y objetivos, y hacer un diagnóstico.

 

 

“Táctica es saber qué hacer cuando
hay algo que hacer. Estrategia es
saber qué hacer cuando no hay nada
que hacer”: Savielly Tartakower.

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En la empresa familiar, hablar de estrategia es determinar aquellas acciones, planes, metas y todo lo que conduzca a lograr su visión.

En ocasiones, cuando preguntamos a los dueños de empresa sobre cuál es su estrategia, casi de manera generalizada la respuesta es: “no tenemos”. Sin embargo, esto que contestan generalmente no es cierto. Que no la tengan de manera explícita o de manera documentada en un programa no significa que la empresa familiar no tenga estrategia.

Saber dónde estamos, adónde vamos, cuál es nuestra guía y cuáles son recursos con los que contamos para alcanzar nuestra meta, es estrategia. Como bien lo señaló James Dean: “No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino”.

Para eso es importante definir primero la visión, misión, valores y objetivos estratégicos, así como un diagnóstico para construir la estrategia de la empresa familiar. En virtud de que éstas, una vez definidas, ayudan al éxito y constituyen un faro y a su vez un pilar fundamental para la sustentabilidad de la empresa familiar y de sus propietarios.

 

La visión

En sentido estratégico, hablar de visión es tener una dirección, un norte, un punto en el horizonte hacia dónde avanzar.

Definir la visión nos va a orientar en nuestro accionar, en nuestro decidir. No tener visión implica no tener rumbo. Esto implica que vamos a lograr que la empresa crezca o por lo menos se mantenga a flote, si no definimos primeramente el rumbo.

Las empresas familiares tienen tres ámbitos definidos de acción: Familia, Empresa y Propiedad. De la interacción de estos ámbitos se ponen en juego siete roles que pueden desarrollarse. Así, definir una visión para este tipo de empresas representa un desafío mayor, y es que deben articular estos tres ámbitos en su rumbo, en su fin, en su norte.

Definir la visión común de familia implica, entre otras cosas, ponernos de acuerdo o expresar cómo vemos a nuestra familia, nuestra empresa y el patrimonio en el futuro.

Generalmente, las familias poco se ocupan de hacer este ejercicio de definir su visión, y es por lo que no se dan cuenta que sí tienen estrategia y visión, aunque generalmente no la conocen.

La participación de todos los familiares mayores de edad en la construcción de la visión enriquece aún más el proceso y permite a los miembros sentirse parte de ese sueño común. Si bien se encuentran unidos por los lazos consanguíneos, una historia común o un legado, construir la visión ayuda a pensar en la continuidad en el futuro como familia empresaria.

Sin lugar a dudas, los valores familiares están implícitamente plasmados en la visión común. Vivir estos valores y ponerlos al servicio de la empresa constituye una de las mayores fortalezas que tienen este tipo de empresas. Son valores que nadie tiene que aprender, que por el sólo hecho de pertenecer a la familia y haber crecido entre ellos impregnan cada acto, cada plan, cada paso que dan para adelante y son la guía que rige sus decisiones y acciones.

 

El diagnóstico

Si pudiéramos saber primero dónde estamos (diagnóstico) y hacia dónde vamos (visión, dirección de desarrollo), podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo (plan operativo).

Una vez definida la visión debemos diseñar la estrategia que nos va a llevar a ese puerto. Para eso es necesario realizar una situación de diagnóstico, o matriz FODA a los fines de reconocer cuáles son nuestras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, para incorporarlas a nuestra estrategia de familia y de negocios.

Es importante resaltar que este análisis debe realizarse en los tres ámbitos de la empresa familiar, por separado, es decir, que vamos a tener que hacer un FODA de la empresa, familia y propiedad.

De esta manera vamos a poder contar con una mirada integradora de nuestra situación real como familia empresaria.

 

Los elementos esenciales de la estrategia

Ahora bien, una vez que sabemos dónde estamos y a dónde vamos, debemos de elaborar aquellos planes, programas, procesos, objetivos y específicamente las acciones que nos ayuden a lograr la visión.

Estos planes, programas, objetivos estratégicos y acciones van a estar orientados a la consecución, ordenamiento, profesionalización de los tres ámbitos de la empresa familiar: familia, empresa y patrimonio.

La elaboración de la estrategia y la participación de la familia empresaria en la misma es un gran complemento en el proceso de redacción de un protocolo de familia.

 

El protocolo familiar

Las principales características que definen un protocolo de familia y su vinculación con la planificación estratégica pueden pensarse como un conjunto de normas que regulan la relación entre los diferentes miembros o participantes de la empresa familiar.

Una vez elaborada la estrategia se desprenden un conjunto de planes, presupuestos, programas, políticas y acciones que deben ser respetadas y cumplidas por cada uno de los integrantes de la empresa.

El hecho de analizar las fortalezas y debilidades, la industria y el entorno, y a partir de allí trazar la estrategia, planificar, fijar objetivos, aumenta las posibilidades de conseguir una empresa competitiva. Mucho más que una relación contractual, el protocolo es un pacto.

 

Hacer atractiva la empresa para los miembros de la familia

El hecho de determinar la empresa que se pretende ser y el rumbo que se quiere seguir, permite que todos sepan cuál es la proyección y las posibilidades del negocio familiar.

El hecho de contar con objetivos, planes y políticas obliga a todos los integrantes, más allá del vínculo afectivo, a lograr resultados y a desarrollar las capacidades que sean necesarias para conseguirlos.

 

Un modelo de comunicación eficiente y efectiva

La participación activa en la elaboración de la estrategia permite a los familiares interiorizar las cuestiones empresariales, dialogar con relación a situaciones concretas de la operación y administración de la empresa familiar y proyectar en forma conjunta su futuro. Todo un ejercicio que ayuda en la profesionalización de la gestión y la mejora de los canales de comunicación entre la familia y la empresa.

 

La sucesión: un elemento verdaderamente estratégico

El valor estratégico que se le otorgue a la sucesión asegura la continuidad de las empresas familiares. Tener definida la estrategia para la sucesión para este tipo de empresas es vital, ya que de no hacerlo se corre el riesgo de que la empresa de muera en el cambio generacional y el patrimonio de la familia disminuya de manera significativa.

Por lo tanto, afrontar el relevo generacional es, sin duda, uno de los momentos más críticos para la empresa y la familia. Definir el nuevo rol del fundador y armar un plan de sucesión es la clave para asegurar su continuidad.

En conclusión: la estrategia en la empresa familiar implica, entre otras cosas, la definición de una visión compartida elaborada por todos los miembros de la familia, trabajen o no en la empresa.

Hay que tener presente, como dijo Richard Feynmann, que nada ocurre porque sí: “Todo en la vida es una sucesión de hechos que, bajo la lupa del análisis, responden perfectamente a causa y efecto.”

 

 

Contacto:

Twitter: @mariorizofiscal

 

 

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