Una planeación estratégica adecuada no sólo previene de una crisis de comunicación, sino que deja abiertas futuras ventanas de oportunidad.

 

“Eso no nos puede ocurrir a nosotros.” Ésa es una expresión que he escuchado en repetidas ocasiones al finalizar los talleres de simulacro de crisis; lamentablemente, el exceso de confianza en procesos, normas y certificaciones hace que se baje la guardia y la frase pierda todo significado cuando estalla la crisis de comunicación.

Toda empresa, por bien estructurada y organizada que sea, está expuesta a enfrentar una crisis repentina. Cuando ello sucede, si no ha habido una preparación previa y un equipo de respuesta que ayude al manejo de la situación y al control de daños, los efectos pueden ser severos tanto en la imagen y credibilidad de la empresa como en las propias operaciones y hasta en los aspectos financieros. El caso global más reciente es el de la famosa automotriz alemana Volkswagen y su “engaño ambiental” descubierto en Estados Unidos.

Independientemente de realizar periódicamente simulacros y talleres de crisis, hay algunos pasos que se pueden dar para prevenir este tipo de eventos. Uno es identificar situaciones y procesos que pueden ser causa de problemas, y estar alerta a que no se salgan de control, es decir, identificar los posibles riesgos y planear escenarios. Lamentablemente, esto no pudo realizarse debidamente en el caso de la automotriz alemana, debido a que el software empleado para desvirtuar la información sobre contaminación estaba diseñado para evitar ser detectado.

Lo curioso, como sucede en muchas crisis, es que ésta estalló, no porque alguien la provocara deliberadamente, sino por un detalle casual: un ecologista, Peter Mock, del Consejo Internacional para el Trasporte Limpio, intentaba demostrar que los controles de gases contaminantes en Europa son mucho menos exigentes que en Estados Unidos.

Planear identificando situaciones riesgosas es de utilidad para prevenir una crisis, especialmente cuando una organización contempla cambios importantes que pueden afectar dentro y fuera de la misma; por ejemplo, el cierre de operaciones en un país. Un ejemplo de ello se dio hace nueve años ante el cierre de una planta japonesa productora de vidrio automotriz ubicada en el estado de Jalisco. Este es el resumen del caso de AGC Automotive:

 

Contexto

El cliente, con operaciones en México de años atrás, en un momento dado, ante una sensible pérdida de competitividad, decidió que daría por terminada la operación de su planta en El Salto, garantizando las entregas pendientes a sus clientes, tanto por producción propia como importando producto fabricado en su planta de Estados Unidos. El plan original era programar el cierre hacia finales de 2006.

La situación podría ser problemática no sólo por la pérdida laboral –contaba con 300 empleados–, sino porque el líder del sindicato estaba en precampaña para contender como candidato a diputado por su estado. Era un año electoral y estaba a consideración el potencial uso político del cierre de la planta.

Era necesario generar una estrategia de comunicación que, dado el contexto político y económico, permitiera un cierre de operaciones con el menor daño a la reputación de la empresa ante empleados, clientes, proveedores y autoridades.

 

La estrategia

El diseño y ejecución de la estrategia se inició en agosto de 2005. Para noviembre, después de un proceso de inmersión y de consideraciones sobre el impacto económico y político que podría generar el cierre de las instalaciones, y contrario al deseo del corporativo de cerrar la planta hacia fines de 2006, se determinó que la mejor opción era el viernes 21 de abril de ese año.

Los motivos:

  • Ya se habrían iniciado las campañas políticas y se podría determinar la posición del líder sindical, con pocas posibilidades de contaminación política del cierre.
  • Fin de semana y término del periodo vacacional de primavera, con la circunstancia de disminuir una posible filtración mediática.
  • Posibilidad de hacer avisos anticipados disminuyendo la posibilidad de rumores o, al menos, de controlarlos.
  • Tiempo suficiente para finalizar las entregas contratadas por los clientes y coordinar suministros pendientes desde Estados Unidos.

La decisión fue tomada luego de planear escenarios en tres momentos que podrían generar la crisis de comunicación: el encuentro preliminar con el líder del sindicato, 10 días antes del cierre, para informarle y procurar su apoyo al cierre de la planta; el proceso de información a los líderes de los diferentes equipos de trabajo tres días antes del fin de operaciones, y el mismo día de cierre, para informar el hecho públicamente, interna y externamente.

Los escenarios implicaban desde la negación a colaborar por parte del líder sindical y presiones para boicotear el cierre de la planta, hasta posibles agresiones por parte del personal, demandas laborales sin precedente y daños a la producción lista para entrega, con la probabilidad de que todo ello trascendiera a los medios.

Para cada escenario había recomendaciones de acción para control de daños y una serie de documentos con mensajes destinados a cada uno de los públicos relacionados. A fin de cuentas, el cierre de la planta se anunció de acuerdo con la estrategia, con los siguientes resultados:

  • El líder sindical fue sensibilizado y motivado para colaborar en el proceso de comunicación, generando confianza de los empleados hacia la empresa.
  • Los empleados asimilaron la situación y se comprometieron a dar lo mejor de sí durante el periodo de cierre. (La recomendación fue comunicar que se harían liquidaciones por arriba de lo establecido por la ley.)
  • Ninguno de los empleados intentó boicotear o generar conflicto interno para tratar de sacar ventaja.
  • A pesar de saber el cierre, la productividad se incrementó y se mantuvo el nivel de seguridad dentro de la planta.
  • De manera natural, el proceso llevó a que la misma empresa buscara la reubicación de los empleados que iban terminando su relación laboral, de acuerdo con el calendario de cierre.

A mediados del año pasado, la empresa reabrió operaciones en México a través de una planta en Villa de Reyes, San Luis Potosí, como parte de una estrategia de globalización. Una planeación estratégica adecuada no sólo previene de una crisis, sino que deja abiertas futuras ventanas de oportunidad.

 

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