El pricing es, sin duda, una de las palancas más efectivas para aumentar la rentabilidad de los resultados financieros de una empresa. Diversos estudios han mostrado que un programa adecuado para el manejo de los precios logra mejores resultados que actividades enfocadas a la reducción de costos y gastos, e incluso que el mismo aumento de los volúmenes de ventas.

Sin embargo, es frecuente ver que los ejecutivos dentro de las empresas se muestran renuentes a emprender acciones para mejorar la gestión de los precios con base en una buena cantidad de preocupaciones. Entre las más comunes, y de forma perfectamente entendible, se encuentran las relacionadas con la potencial caída en los pedidos y la participación de mercado, el fortalecimiento de la competencia y, ya en un plano más personal, una afectación a las remuneraciones propias de las áreas de ventas.

Si bien hay algo de lógica en estos riesgos, los temores se magnifican por una inercia en la forma histórica de hacer las cosas y una resistencia que en un ambiente de riesgos controlados y aprendizaje continuo es posible aislar, porque en realidad, si de plano queremos asustarnos, mejor que sea con el muerto y no con el petate.

La cantidad de recursos que las empresas dejan diariamente sobre la mesa por una inadecuada gestión de precios es impresionante. Esto hace que del precio original o de lista, al precio final después de políticas de descuentos autorizados, rebates, descuentos no autorizados, bonificaciones, así como otros “descuentos disfrazados”, el precio que finalmente queda en el bolsillo resulta bajísimo comparado con el de lista. El modelo prevaleciente para la fijación de precios obedece a una lógica de costo más margen y que en muchas industrias se basa en cuantiosos descuentos que sustraen la fuente de legitimidad de las listas de precios.

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Y, paradójicamente, en las industrias en las que han existido históricamente presiones en precios –como las industrias de los commodities o materias primas– es donde mejor se han desarrollado programas de pricing exitosos.

En particular hemos sido testigos de la evolución de la industria de la aviación, en la que de una sofisticación inexistente en el manejo de los precios pasamos a guerras de precios que destruyeron valor en la industria, y luego de allí a una gestión de precios cada vez más sofisticada. Es cada vez más frecuente encontrar en la aviación el uso de conceptos como la discriminación de precios, diferenciación de productos, venta de servicios a costos marginales y sobrecostos por precio de combustible. Precisamente ante la caída de los precios de los combustibles, las tarifas se han mantenido estables a pesar de que los costos de operación han bajado en forma significativa.

Una de las dificultades para tener un manejo adecuado de los precios es que éstos típicamente se gestionan a partir de un análisis de margen sobre ventas y no desde un enfoque de gestión de precios con un área organizacional que rinda cuentas por esto.

Al gestionar los precios a partir del margen sobre ventas se crea una indefinición compleja y por naturaleza de los mismos. Por ejemplo, si baja el margen sobre ventas puede deberse, entre otras muchas causas, a:

a) Aumento de costos de manufactura.
b) Aumento de costos logísticos.
c) Bonificaciones por publicidad.
d) Descuentos por arriba de política.

Así que qué mejor para perder el control sobre los precios que enfocarse en el margen sobre ventas, donde la pelota se la pueden echar –“sin querer queriendo”– de un área a otra sin tener que rendir cuentas.

Otra dificultad es la objeción de las áreas de ventas sobre las estrategias de clientes y otra más de mercadotecnia sobre las estrategias de producto.

Finalmente tenemos la cultura financiera del costo más margen que nos lleva a fijar arbitrariamente precios que pueden estar realmente desconectados de la percepción de valor del cliente y de las características únicas de nuestra forma de servir al mercado. Así, la gestión de los precios es ya sea con base en parámetros de tipo financiero o demasiado apegada al mercado, restando la intencionalidad inherente a nuestra oferta de productos o servicios.

Un programa diseñado para la gestión adecuada del pricing en una empresa tiene varias características clave:

  1. Las mejoras en precio están fundamentalmente focalizadas, por lo que no es necesario afectar todos los productos para tener resultados tangibles desde el punto de vista financiero. En este sentido, los programas de pricing son enfocados y acotados donde está la oportunidad, se trabaja donde se tiene que trabajar. En el mundo inercial en el que vivimos asumimos que conocemos nuestros productos, y al mismo tiempo hemos creado verdades absolutas que lo son porque lo repetimos, pero muchas veces no resisten la prueba del ácido.
  2. Un mayor precio neto –vía reducción de descuentos– se convierte por medio del costo más margen en mayores ganancias para nuestros clientes, mayores comisiones para la fuerza de ventas y mayor rentabilidad para la empresa, que se reflejan en resultados financieros. Es importante recordar que no sólo competimos en precio sino con la propuesta total de valor para nuestros clientes con elementos como días de crédito, bonificación de fletes, capacidad de respuesta, oferta continua de los materiales y calidad del producto. El enfoque es en maximizar el precio de venta y tener un área que rinda cuentas por esto, dejando de lado los otros factores que inciden en el margen sobre ventas.
  3. Se requiere la disciplina del golpe del tambor periódica con indicadores específicos que nos permiten medir el avance y también las desviaciones en el programa.
  4. El cambio en la cultura en toda la organización y del trabajo en equipo de las áreas involucradas, tomando riesgos controlados y con el objetivo único de mejorar la rentabilidad y atender mejor a cada tipo de clientes.
  5. La participación –empoderando al programa de pricing– por parte del liderazgo de la empresa es una condición para tener éxito con la iniciativa.

Un programa de pricing bien ejecutado tiene un impacto directo en los resultados de la empresa, permite romper con “verdades” ancestrales que no funcionan y da una oportunidad a la organización de redefinir sus reglas de precios y descuentos, y además permite contribuir al ordenamiento del mercado.

El objetivo último es la construcción de precios de largo plazo, y esto requiere un esfuerzo intencional y decidido que genera resultados. Un esfuerzo que vale la pena emprender.

 

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