Redefinir el proceso de toma de decisiones mejora la eficacia de las decisiones en la organización y demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas. ¿Cómo lograrlo?

 

 

 

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Por Rodrigo Rubio y Hernán Sáenz*

 

ECG, subsidiaria de Intel, estaba teniendo problemas con una de sus decisiones más críticas –decidir qué incluir en el plan de desarrollo de nuevos productos– debido a que  mucha gente quería dar su opinión: el gerente general, los directores de mercadotecnia de cada producto y el gerente de planeación estratégica.

“Estábamos tomando las decisiones  sin incluir a las personas indicadas, por lo que nuestras decisiones no se aplicaban”, declaró Doug Davis, Gerente General de ECG. “Además, aquellos que no estaban  involucrados desde un principio, llegaban con nueva información y teníamos que revisar nuestras decisiones nuevamente.”

Con frecuencia, muchas organizaciones se ven atrapadas en este tipo de costosas dificultades. La solución es redefinir el proceso de toma de decisiones; moldearlo para alcanzar el éxito. De hacerlo correctamente, redefinir el proceso de toma de decisiones no sólo logra mejorar la eficacia de las decisiones en la organización, sino también demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas.

Redefinir este proceso implica aclarar las siguientes cuatro preguntas:

  • ¿Qué decisión se necesita tomar y ejecutar?
  • ¿Quién va a asumir los roles clave en la toma de la decisión?
  • ¿Cómo se va a tomar y a ejecutar la decisión?
  • ¿Cuándo se tiene que tomar y ejecutar la decisión?

 

En las siguientes publicaciones abordaremos el Quién, Cómo y Cuándo pero, el primer paso para redefinir  el proceso de toma de decisiones es definir el Qué: ¿Está claro para todos qué decisión necesitan tomar?

Intel pide a todos sus empleados comenzar cualquier reunión con una simple afirmación: “El propósito de esta reunión es para informarles acerca de “X”, para discutir “Y” y para decidir sobre Z”, donde Z es una decisión específica y bien definida.

Plantear la decisión de manera correcta puede resultar esencial. El libro Decide & Deliver, de Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers –líderes de la práctica organizacional de Bain & Company– describe la situación que enfrentó Ford para decidir si aceptaba el rescate económico del gobierno estadounidense.

Alan Mulally, Director General de Ford, se planteó la siguiente pregunta: “¿Qué estrategia maximiza el valor de la compañía a largo plazo?”. Esto forzó a los ejecutivos a considerar el financiamiento por parte del gobierno sólo como una de las muchas alternativas –entre las cuales estaban mejorar la operación, una fusión y solicitar la protección contra la bancarrota, entre otras. Al estructurar la decisión de esta manera, y no como ¿Deberíamos aceptar el rescate del gobierno?, Ford fue capaz de tomar la mejor decisión para los accionistas al rechazar el rescate por parte del gobierno.

En nuestra siguiente publicación vamos a mirar la pregunta de quién hace qué en el proceso de toma de decisión y examinaremos la manera en que ECG logró mejorar drásticamente su proceso de toma de decisión.

 

*Rodrigo Rubio es socio de Bain & Company basado en la Ciudad de México. Hernán Sáenz es socio de Bain & Company basado en Dallas.

 

 

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*Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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