Cuatro acciones que pueden ayudarles a mantenerse en el camino correcto en el modelo de ventas y alcanzar los objetivos de crecimiento de manera rentable.

 

Por Dianne Ledingham, socia de la oficina de Boston; Mark Kovac, de la oficina de Dallas, y Diego Santamaría, de la oficina de la Ciudad de México de Bain & Company, miembros de la práctica de Estrategia Comercial & Mercadeo.

 

PUBLICIDAD

Por décadas, las economías de escala fueron la clave en el mundo de las ventas. Compañías en mercados Negocio a Negocio (B2B) consistentemente crecían sus ingresos más rápido que sus gastos de ventas y mercadeo. Sin embargo, a lo largo de la última década, esta tendencia se ha estancado y en algunos casos revertido. Los modelos de ventas de muchas empresas grandes se han vuelto más complejos y menos eficientes, poniendo presión en sus márgenes de rentabilidad.

¿Qué tan grande es el problema? Bain & Company analizó estados de resultados de 2003 a 2011 de alrededor de 200 de las más grandes empresas estadounidenses en los sectores salud, tecnología y servicios financieros y solamente alrededor del 50% de las compañías que habían incrementado sus gastos de ventas y mercadeo como porcentaje de sus ingresos habían logrado capitalizar los beneficios que uno esperaría por su tamaño.

Algunos factores influyen en este tema. Los clientes cada vez más buscan que sus proveedores tengan experiencia real en sus industrias o funciones específicas, tales como servicios financieros o servicios de mercadotecnia. Esperan proveedores que los ayuden a resolver problemas de negocios, no sólo venderles productos. En respuesta, los proveedores de mercados B2B han expandido sus líneas de productos y muchos han agregado soluciones que integran productos y servicios en una oferta integral.

Alcanzar los objetivos de crecimiento de manera rentable requiere de un modelo escalable, repetible y de alto impacto. Esto implica saber en dónde y cómo invertir los recursos de ventas. Mientras los proveedores B2B re-estructuran sus modelos de ventas para esta nueva realidad, 4 acciones pueden ayudarles a mantenerse en el camino correcto:

 

1.     Identifique los puntos más importantes para el cliente y defina una oferta adecuada. Luego diseñe un proceso repetible para expandir el modelo a otros segmentos. Los proveedores pueden identificar estos puntos clave para invertir utilizando 2 criterios: segmentos que tengan atractivos rendimientos en el ciclo de vida del cliente y aquellos en los que la oferta de la compañía sea ganadora consistentemente.

Infor, una empresa estadounidense que vende soluciones de software a pequeños negocios, identificó alrededor de 2,000 micro-mercados, en donde tenía una oferta más específica y relevante que sus competidores. Identificando piezas estándar de software que podían ser adaptadas a diferentes geografías o micro-mercados (ej. manufactura de textiles en India), Infor creó un proceso repetible y ganador.

 

2. Tener a las personas correctas de cara al cliente en el momento correcto. Es crítico conseguir la combinación y la secuencia correcta de especialistas de la industria o de ventas: tener muy pocos de ellos, pone en riesgo las ventas debido a que pueden no haber expertos disponibles para cubrir un área que el cliente considera crucial; por otro lado, tener muchos de ellos puede ocasionar que el costo de ventas no se compense con los ingresos obtenidos de las mismas.

La inversión en especialistas, por lo tanto, puede considerarse como “perecedera” mientras la solución pasa por su ciclo de vida. Se deben destinar especialistas desde el inicio del ciclo para ganar terreno y expandirlos para crear expertise que supere al de la competencia. Una vez que las ventas se han incrementado, es importarte asegurarse que los ejecutivos de relaciones con el cliente aprendan los conceptos básicos de los especialistas, con el objetivo de generar y evaluar oportunidades de venta  de manera independiente. Cuando las ventas hayan aumentado lo suficiente, se debe reservar el uso de especialistas sólo para los tratos más grades y complejos y reasignarlos a otras áreas con gran potencial de crecimiento.

AutoTrader, un proveedor de soluciones mediáticas y de software para distribuidores automotrices, decidió simplificar su sinnúmero de organizaciones dedicadas a la comercialización tras haber realizado cuatro adquisiciones durante dos años. Para aumentar su productividad, AutoTrader realineó los roles de especialistas para los productos en su etapa de madurez y comenzó a mover las funciones administrativas de los gerentes generales de cuentas a los equipos de servicio interno, para que ellos pudieran generar oportunidades de negocio a través de un portafolio de productos mucho más grande. Al mismo tiempo, la compañía agregó roles especializados para productos complementarios en el portafolio de software, tales como un producto de gestión de relaciones con los clientes. Los resultados iniciales son muy prometedores: el número de clientes de ventas cruzadas ha aumentado y la planeación de cuentas por parte de generalistas y especialistas está funcionando bien.

 

3.Diseñar compensaciones que promuevan actitudes favorecedoras para las metas del negocio. Es crítico que todos los integrantes de la organización de ventas se enfoquen en alcanzar metas de negocio y crecimiento bien definidas y comunicadas. Los incentivos deben motivar a cada persona a alcanzar las metas y no caer en medidas tradicionales como el “alcanzar al año pasado más 10%”.

Una compañía de alimentos, por ejemplo, tenía dificultades tratando de aumentar sus precios, en parte porque el personal de ventas se  evaluaba estrictamente por el volumen de sus ventas, con un bono adicional por antigüedad laboral. Al cambiar la métrica de desempeño y darle el mismo peso al volumen y maximización de precios, la compañía pudo mover sus precios de estar por debajo del promedio de mercado, a estar 2% sobre el promedio en sólo dos años. Este movimiento por sí solo, representó un aumento de $50 millones en las ganancias antes de impuestos.

 

4. Preparar al equipo de soporte administrativo permite a los representantes de ventas pasar más tiempo vendiendo. El personal de soporte administrativo puede encargarse de casi todas las evaluaciones, de oportunidades de ventas, desarrollo de propuestas, aprobación de precios y gestión de contratos y de facturaciones, agregándole un 20% o 30% más de productividad al día laboral de los representantes de ventas.

Asegurarse de que los errores en las facturaciones se arreglen, por ejemplo, consume una gran cantidad de tiempo de un representante que quiere proteger la lealtad de sus clientes. Con un esfuerzo concertado, una compañía puede mejorar significativamente las facturaciones, contratar analistas especializados y conseguir operaciones libres de errores.

Es inevitable no tener algo de complejidad en mercados empresariales (B2B), pero es importante que esta complejidad no estanque el crecimiento. Reducir la complejidad requiere un modelo de ventas más simple y disciplinado que sirva tanto en un segmento como en el siguiente.

 

Lee el reporte completo: Is Complexity Killing Your Sales Model?

 

Contacto:

http://www.bain.com.mx
Facebook/Bain & Company
Linkedin/Bain & Company

 

Siguientes artículos

Venta de Comex, ¿antesala de un monopolio?
Por

La legendaria Familia Achar vende su joya: Comex, líder en el mercado de pinturas en México. Con ello, Sherwin Williams...