¿Qué se necesita para ser consejero?

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El consejero está evolucionando de ser una figura pasiva de apoyo a ser una figura activa que guía y monitorea con responsabilidad.Estamos viviendo la profesionalización del consejo como el centinela del gobierno corporativo.

 

 

Cuando hablamos sobre los consejos de las empresas, lo primero que viene a la mente es una imagen de ejecutivos de alto nivel y reputación reunidos para aconsejar a un empresario. Durante mucho tiempo lo importante era contar con gente que pudiera agregar capital relacional, visibilidad, y renombre para incrementar la credibilidad y mejorar la percepción pública de la empresa. En muchos casos, el valor y la credibilidad obtenida por listar a alguien como consejero superaba el valor aportado por la persona dentro de la sala de consejo. Una vez dentro de la sala de consejo, la principal función era, como el nombre lo implica, aconsejar. Hablo en pasado porque las cosas han cambiado, y siguen cambiando.

En el 2002 en Estados Unidos entró en vigor la ley de Sarbanes-Oxley, cuyo título oficial en inglés es Sarbanes-Oxley Act of 2002, una ley también conocida como el Acta de Reforma de la Contabilidad Pública de Empresas y de Protección al Inversionista. La ley nació con la finalidad de regular y monitorear a las empresas que cotizan en bolsa de valores de ese país. Busca evitar la manipulación de las acciones, fraudes y riesgo de bancarrota, con el fin de proteger a los inversionistas. Surgió como respuesta a escándalos ligados a la falta de ética de ejecutivos de empresas como Enron, Tyco International, Peregrine Systems y WorldCom. Esta ley es relevante porque establece nuevos estándares de responsabilidad para los consejos de administración, incluyendo la responsabilidad penal.

Sarbanes-Oxley no aplica para todas las empresas; su enfoque son las empresas públicas listadas en las bolsas en Estados Unidos. Sin embargo, ha cambiado conceptos y expectativas del consejo. El consejo está evolucionando de ser una figura pasiva de apoyo a ser una figura activa que guía y monitorea con responsabilidad.Estamos viviendo la profesionalización del consejo como el centinela del gobierno corporativo.

Para aterrizar el tema es pertinente precisar el significado de dos términos clave: gobierno corporativo y profesionalización.

El concepto de gobierno corporativo se refiere al conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los tres poderes dentro de una empresa: accionistas, consejeros y el equipo ejecutivo.

 

El Diccionario de la Real Academia Española define los siguientes términos:

Profesionalizar: dar carácter de profesión a una actividad. Convertir a un aficionado en profesional.

Profesión: acción y efecto de profesar.

Profesional: persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación.

 

La profesionalización del consejo exige la profesionalización del consejero. El consejero, en la nueva era de los consejos, debe realizar sus funciones con claridad de las responsabilidades que lleva su cargo dentro del gobierno corporativo de la empresa. Esto implica vocación, dedicación, y tiempo.

Tiempo se convierte en una variable crítica porque ya no basta con presentarse en la junta de consejo a escuchar, opinar y participar sin ir preparado. La mayoría de los candidatos con los que trabajamos en nuestra práctica de búsqueda de consejeros son sumamente disciplinados con el número de consejos que participan. Los que siguen ocupando un puesto ejecutivo suelen comprometerse con solo uno o dos consejos. Los que se dedican a ser consejeros de tiempo completo suelen comprometerse con un promedio de seis. Son selectivos. Tienen que ser selectivos para cumplir y lograr sus objetivos.

Como en cualquier profesión, el consejero requiere preparación teórica y práctica. El currículum como consejero es importante. Esto implica alinear las oportunidades y las experiencias como consejero con un plan de carrera.

¿Qué buscan las empresas con buenas prácticas de gobierno corporativo cuando seleccionan a un consejero independiente? La pregunta no es muy diferente a preguntar ¿qué buscan las empresas en un ejecutivo o gerente? Es una combinación de conocimiento, experiencia y habilidades que complemente al equipo para lograr objetivos específicos.

Esto suele ser más fácil si eres o fuiste el CEO o CFO de una Fortune 500, pero los consejos no están limitados a este grupo. Simplemente hay que desarrollar el perfil. Más sobre esto en el próximo post.

 

Referencias
– Bainbridge, Stephen M. The Complete Guide to Sarbanes-Oxley: Understanding How Sarbanes-Oxley Affects Your Business. Avon, MA: Adams Business, 2007.
– Salvochea, Ramiro. La Revolución del Corporate Governance. Tendencias del Derecho Societario a Nivel Internacional y Nacional. Temas Grupo Editorial SRL, 2008.

 

 

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