En el mundo actual resulta cada vez más difícil de lo que parece llevar un balance adecuado entre la vida laboral y la vida personal. Estamos atravesando un momento en la historia de la sociedad moderna en que somos cada vez menos los que podemos mantener tan codiciado equilibrio entre lo mejor para el trabajo y lo mejor para uno mismo.

Con la abundancia de información y pruebas con que contamos hoy en día, que nos afirman los efectos negativos que resultan de llevar un desbalance entre la vida y el trabajo, me pregunto ¿cómo es posible que la gran mayoría de las empresas aún no tomen una postura más seria y firme para ayudar a contrarrestar esta situación?

 

No un granito, sino un costal de arena

Todos sabemos que México es el país que cuenta con el récord mundial de horas trabajadas per cápita al año, un récord del cual pocos se deben de sentir muy orgullosos, pero también es una señal de que estamos ya en la sala de emergencias empezando a desesperarnos por revertir el síntoma de la enfermedad que deriva en una baja de rendimiento, compromiso y competitividad.

Este récord, a pesar de no ser tan buena referencia, nos presenta una única oportunidad por convertirnos en el ejemplo mundial si al enfocarnos en la cura pudiéramos cambiar este estado disfuncional y desbalanceado.

La gente tiende a esperar que la situación la obligue a optar por un cambio, en vez de que éste sea voluntario. ¿Acaso necesitamos que nos ocurra como a la Ciudad de México, que se ha visto forzada a tomar medidas drásticas por permitir que la contaminación alcance índices elevados, para darnos cuenta de que necesitamos resolver de inmediato el problema?

En el caso de la ausencia de bienestar en el trabajo, me temo que la solución no es tan simple como aparentemente lo es con la contaminación al imponer un doble Hoy no Circula, pues aunque no dudo que los empleados de las empresas estarían felices de quedarse en casa un día a la semana y ocasionalmente dos, no sería el ideal ni para las empresas ni para la productividad. Aunque vemos que algunos empresarios de la talla de Carlos Slim ya lo estén sugiriendo.

Todavía no hemos llegado a la necesidad de tener que optar por esa solución tan drástica, pero si empezamos a observar el problema más de cerca, ya estamos empezando a darnos cuenta de sus efectos negativos.

En el Congreso Iberoamericano de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social, celebrado en la ciudad de Managua en 2015, se enfatizó sobre el problema que representa el ausentismo laboral, tomando en cuenta, como consecuencias, la baja productividad, que llega a afectar directamente hasta en un 40%; un incremento en los costos operacionales; desmotivación para los empleados que sí cumplen con sus horarios, y una afectación del aparato productivo de la empresa.

La mayoría de las empresas no termina de entender que el recurso humano, el más valioso de los recursos, necesita el apoyo, respaldo y muchas veces hasta la orientación de la misma organización de manera proactiva y constante para iniciar este camino hacia ese balance tan necesario entre la vida personal y la vida laboral.

Quizás el ejemplo de una solución simple, a tan complicado dilema, la encontró el ejecutivo Kazuo Inamori, quien en 2010, cuando sin experiencia previa en la industria aeronáutica se dio a la tarea de dirigir el cambio de Japan Airlines Co.

La filosofía de Inamori fue simple pero efectiva, y puede ser traducida en los siguientes puntos:

1. El pescado se pudre por la cabeza
Mientras los jefes no entiendan que lo que aplica para su equipo en términos de cultura organizacional, también debe aplicar para ellos mismos, es difícil que ocurra algún cambio positivo en el nivel de compromiso del equipo. Por eso es que el principio y el final del camino hacia el cambio empieza por la cabeza del animal y no por sus extremidades.

2. Todos tenemos la misma necesidad de reconocimiento
La estadística nos revela que un 70% de la gente que busca cambiar de empleo es porque no tiene una buena relación con su jefe o porque sus esfuerzos no son ni reconocidos ni celebrados. Y nos preguntamos cómo es que eso es posible cuando existen ejemplos diarios de equipos de trabajo que por el reconocimiento de sus superiores, no sólo se ponen, sino que hasta se llegan a tatuar la camiseta.
La misma Japan Airlines de Inamori es un ejemplo a considerar, así como otras empresas japonesas donde Inamori fungió como CEO, tal como Kyocera, que hoy en día genera alrededor de 1.2 billones de dólares en ingresos y más de 100 millones de dólares en beneficios de explotación, y que nunca ha tenido una pérdida en sus 53 años de historia. Otra empresa ejemplo del legado Inamori es KDDI Corp., que se mantiene como la segunda empresa de telecomunicaciones más grande de ese país.

3. Cuidado con la forma como procesas las cosas que ya aprendiste
Karen Langer, psicóloga y doctora en filosofía de la Universidad de Harvard, reconocida por haber dedicado los últimos 40 años de su carrera a estudiar la mente plena (mindfulness), nos dice que es más difícil cambiar algo que hemos aprendido, que aprender algo nuevo, y ella tiene razón.
Cuando las empresas quieren mejorar algo en sus estructuras organizacionales, tienden a cometer el error de intentar “parchar” algo disfuncional, en vez de buscar crear algo nuevo. Lo que más necesitan muchas empresas es en realidad trabajar primero en el mindset de los líderes de la organización. Y en lugar de preguntarse –cuando ven a alguien sonreír– ¿por qué sonríe esa persona?, empezar a preguntarse ¿por qué no sonrió?

4. El recurso humano es atemporal y aindustrial
Es probable que no conozcas a fondo o en detalle la industria en la que trabajas, pero te puedo asegurar –como Inamori lo hizo en su momento– que cuando se trata del recurso humano lo más importante es que conozcan tu filosofía y forma de pensamiento, y que ellos comulguen contigo.
Este simple pero a su vez complejo detalle, siempre va a favorecer la mejora del capital humano de la empresa. Hacer entender a los empleados que la filosofía de empresa es procurar su bienestar físico y mental, y la felicidad de los mismos, es algo que, de acuerdo con Inamori, siempre va a funcionar.
Cuando Inamori asumió el mando de Japan Airlines, puso en claro que los resultados no eran para los accionistas ni para los ejecutivos, sino para sus empleados. Los resultados nunca se hubieran dado sin este requisito.

En México, como en el resto del mundo occidental, muchas compañías creen que el objetivo de la gestión es maximizar el valor para beneficio de los accionistas. Contratan a personas con talento para puestos de alta dirección con jugosos salarios y excelentes bonificaciones si tienen éxito en su gestión. Es un sistema basado en el mérito, en que los ejecutivos son compensados de acuerdo con sus logros. En este sistema, el equipo de alta directiva utiliza a los empleados como sus herramientas. La gran mayoría de las empresas en el continente americano son más como una autocracia, dirigidas por un puñado de personas, en vez de tener a todos involucrados.

Tenemos que darnos cuenta de que vivimos una época en que lo más importante ya no sólo son las maestrías y doctorados que el candidato pueda tener, sino su calidad humana para poder liderar y comprometer a los demás con la empresa, a través de antes demostrar al equipo el compromiso de la empresa y el suyo propio.

Ésas son las bases de un liderazgo científico, como una nueva frontera hacia alcanzar una mejor competencia en un mundo que enfrenta retos cada vez más grandes, siendo uno de ellos poder no sólo captar sino también mantener comprometida a su fuerza laboral.


Referencias
— XVI Congreso Iberoamericano de Derecho del Trabajo y la Seguridad Social Congreso de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social. Managua. 2010.
— The Wall Street Journal. Kennet Maxwell. June 2012. How Kazuo Inamori Lifted Japan Airlines.
— Employee Engagement and Commitment. SHRM Foundation.
— Forbes 2014. Eduardo Massé. Sé un buen jefe.

 

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