Los eventos impulsados ​​por el Covid-19 han puesto un freno a nivel global en lo que respecta en transacciones registradas de M&A. Hoy en día los líderes están trabajando en una planificación para el nuevo camino a seguir de sus organizaciones con foco en costos moderados, mitigación de riesgos y maximización del valor, junto con un énfasis en la empatía y la economía, a medida que la fuerza laboral se ajusta a las nuevas realidades en un panorama posterior a la pandemia.

La urgente necesidad de seguir dando resultados requerirá una mirada a las estrategias tanto orgánicas como inorgánicas dado que las transacciones continuarán dándose en diversas circunstancias. Para algunas organizaciones, las desinversiones generarán el efectivo necesario para subsistir o mantenerse; para otros, la combinación de un balance general relativamente estable y valoraciones bajas, presentará una oportunidad para transformar el negocio a través de una adquisición o un joint venture o partnership.

Sin embargo, algo que esta crisis no ha cambiado es que las personas siguen siendo fundamentales para impulsar el valor de las ofertas.

La idea de que el capital humano sea catalizador de valor en las transacciones no es nada nuevo, una de las razones más comúnmente citadas por las que no se ejecutan correctamente, es la incapacidad de anticipar y abordar de manera adecuada y estratégica los problemas de los miembros de la corporación.

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No obstante, seguimos viendo que los líderes ponen los temas relacionados al capital humano en la parte táctica de una transacción frente a áreas consideradas más estratégicamente como operaciones, cadena de suministro, planificación fiscal o consideraciones legales, etc.

Existen diez elementos que dan forma a la dinámica del capital humano en cualquier organización que representan el entorno operativo de una compañía y son, o deberían ser, parte del desarrollo y análisis de cualquier tesis de negocio: la visión, la misión y los valores, el liderazgo, el diseño de la organización, el gobierno corporativo y la toma de decisiones, así como el estilo de comunicación, procesos de trabajo, ambiente laboral, recompensas y reconocimiento, gestión del talento y propuesta de valor del empleado.

En este sentido, las preguntas que necesitamos resolver son: ¿Cuáles son los elementos más críticos para lograr objetivos estratégicos y valores financieros modelados? ¿Cómo afectará la transacción al entorno operativo actual? ¿Cuán alineados o desalineados están estos elementos entre las firmas involucradas? ¿Qué acciones formarán o mantendrán enfocados a los elementos más críticos?

Si bien, cada acuerdo trae circunstancias únicas, es posible anticipar estos riesgos en la creación de la tesis de la transacción desde sus inicios y priorizarlos en el due diligence, lo que permitirá a los líderes monitorear continuamente y de forma estratégica las capacidades del capital humano, permitiéndole tomar decisiones con conocimiento que les permita adaptarse a cambios de forma ágil y sobre todo que les permita crear esa sostenibilidad y transformación esperada.

Para el caso de un joint-venture; algunos temas de capital humano que impactarán y que debemos tomar en cuenta son: alinear los objetivos de desempeño con el diseño de la organización, el gobierno que ejercerán las partes involucradas, la selección de liderazgo, los incentivos y la retención del talento, entre otras.

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En desinversiones, tenemos que estar atentos a los problemas clave de las personas, que incluyen comprender el impacto que la escisión tendrá en los costos de la fuerza laboral, tanto en la empresa que se mantiene como en la que se va. De igual forma es necesario  seleccionar el talento para quedarse o irse y determinar las estrategias de retención para aquel que es clave, de quienes se espera ejecuten las responsabilidades ajustadas y agilicen  aquellos procesos de transición negociados con una ejecución impecable.

En un proceso de adquisición, para las organizaciones financieramente bien posicionadas, esta es una oportunidad de obtener activos que antes eran inalcanzables. Este tipo de adquisición oportunista implica riesgos para las personas, incluida la selección de los líderes adecuados para capturar el valor deseado, retener a los empleados clave para impulsar el valor y crear programas de incentivos alineados.

Como vemos aquí, y hemos comentado en ocasiones anteriores, los temas y problemas relacionados al capital humano tienen salidas formales, que bien planeadas y ejecutadas pueden mitigar de manera positiva los retos a los que se enfrenta cualquier tipo de operación. En este sentido, estamos seguros que a medida que los ejecutivos vayan tomando conciencia de ello tendremos transacciones más exitosas.

De esta manera, los problemas relacionados al capital humano, deberán de ser considerados como parte de un perfeccionamiento constante de la estrategia para anticipar y abordar con éxito los posibles problemas que influirán negativamente en su capacidad de generar valor. Una consideración temprana y estratégica de estos elementos, sentará las bases para mitigar con éxito el riesgo y generar valor, en un clima comercial posterior al Covid-19 que se centra tanto en el factor humano como en el financiero.

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Contacto:

*Ale Fayad es Principal M&A de Mercer.

*Sofia Cruz, M&A Transactions, Multinational Client Group

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