Por Oscar Jiménez Rodríguez
Las empresas son el motor de cualquier sociedad, mantienen y generan movimiento económico a su alrededor, donde las ventas son de vital importancia, sin dejar de lado que el flujo de efectivo es incluso más relevante que las utilidades. El dinero que ingresa a una empresa es como el aire que respiramos, sin él morimos rápidamente y cualquier otro plan se vuelve irrelevante, pero el factor a mediano y largo plazo que mantendrá la organización a flote o la condenará a morir, es la cultura.
Desde empresas que arrancan con inversión hasta las que cotizan en bolsa, es común pensar que las ventas es el mayor freno y reto a enfrentar, pero muy pocos entienden que el enemigo silencioso que se tiene dentro es una mala cultura.
A continuación enumero ocho señales que deben poner en alerta a la organización:
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- Alta rotación de empleados.
- Comunicación inadecuada.
- Valores incompatibles e incongruencia.
- Mal equilibrio de vida laboral.
- Entorno de trabajo negativo y tóxico.
- La “excelencia” es la medición principal.
- Pésimo estilo de gestión.
- Mala Reputación.
Simon Sinek, uno de los mayores investigadores sobre patrones de liderazgo, best seller y profesor de la Universidad de Columbia, ha dejado claro que como pilar de una organización debemos estructurar primero el “WHY” (el gran propósito), siendo el reto más complejo sumar a la gente a que lo viva como parte de la cultura.
El ambiente de una organización es como el de una familia, si es apto en todos los aspectos se crearán las condiciones para crecer y desarrollarse integralmente, en una empresa es igual, la manera de cómo se logran las cosas, cómo se comunica, como se pone atención a los detalles y a generar un espacio de confianza, de congruencia y certeza serán los pilares para un crecimiento sano y de gran rendimiento.
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Pero la cultura no podemos verla como algo que existe en un contexto aislado, este factor es creado desde arriba hacia abajo por los fundadores y directores, quienes con su ejemplo dictan el tipo de comportamiento, usos y costumbres con los que se rige la compañía, los cuales normalmente están atados a los propios valores y enfoque moral que ellos tienen.
La realidad es que este aspecto es el activo más preciado de una empresa, el cual incluso impacta el branding, convirtiéndose en una responsabilidad para las empresas que no la cuidan. El nivel de escrutinio por parte de los inversores y el aumento del activismo en las redes sociales, están obligando a los fundadores y CEOs a ser responsables de la cultura que forman.
No invertir en la gente es el factor más predictivo de un riesgo total, por esto, una inversión en los empleados es una inversión en una cultura saludable, impactando incluso en mejores resultados comerciales. Cuando los empleados entran, se crea “un acuerdo de personas”, cuando ellos perciben que la empresa no está cumpliendo con su parte, están menos motivados a cumplir con la suya, a menudo se desconectan, muestran un comportamiento pasivo agresivo o dejan que la calidad del trabajo decaiga. Cuando estas condiciones escalan, las empresas se vuelven vulnerables rápidamente.
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Por eso una estructura de equilibrio en los líderes de una organización es pilar para comenzar a intencionar cómo se construirá un ambiente de alto rendimiento, donde debemos tener con la misma fuerza, seniority y accountability los siguientes perfiles:
- Sales.
- Marketing/growth.
- Human people.
- Operations.
- Branding/communications.
Las empresas que tienen un liderazgo con mayor peso hacia ventas y operaciones, tienen mayor riesgo a desarrollar un ambiente tóxico. En un porcentaje alto, son personas que solo se enfocan en lograr cumplir el forecast sin importar cómo se llegue. Los errores más comunes que dañan en cuestión de meses una cultura son:
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- Obsesión en las ventas, sin importar la reputación interna o externa
- Falta de estrategia y congruencia
- Poner a competir diversos equipos para que se logre un resultado
- Incongruencia en los líderes y fundadores
- Falta de comunicación (desde pequeños detalles hasta grandes decisiones)
- La suposición como eje del día a día
Los líderes y fundadores que hoy se preocupan como eje central en la cultura, saben que lograrán resultados excepcionales, ya que siempre surgirán problemas y grandes retos, pero teniendo a gente extraordinaria en sus equipos, darán el 110% para enfrentarlo con la mejor actitud; esto es como un equipo de fútbol profesional, el ánimo y fuerza emocional es uno de los factores que más influyen para triunfar, además del talento.
Las empresas que tienen fundadores que entienden cómo será un escalamiento exitoso una de las primeras acciones que hacen es traer a un gran líder como un Chief Human Resources Officer, que se enfoque junto con ellos en crear una cultura extraordinaria logrando atraer al mejor talento de diversos países, y este foco que los fundadores priorizan desde el inicio impactará a la organización en todo sentido.
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¿Cómo podemos darle la vuelta a una empresa que busca desintoxicar la mala cultura?
Lo primero es trabajar en los core values que realmente se pueden vivir, ser congruentes en ellos, no se puede decir ser una empresa flexible y tener máquinas checadoras en la entrada. La congruencia es el eje de un semillero de líderes y grandes profesionales.
Por otro lado, se debe entender que la comunicación desde lo más mínimo es core de desarrollar congruencia y certidumbre, los líderes deben tener presente que todo correo, por más “irrelevante” que parezca, debe contestarse, no se debe dejar ningún mensaje de nuestro equipo sin responder, evitando crear un sentimiento de incertidumbre, por otro lado, la manera en cómo se comunica es igual de importante, para no dejar a la suposición de la interpretación a la otra parte, ser amables, escuchar con atención e interés a nuestros equipos, será como ellos traten a los clientes.
Los líderes más completos y que lideran hoy los unicornios que están transformando la región, tienen la capacidad de hacer zoom out y zoom in al mismo tiempo, son personas con altas capacidades de comunicación, detectar blind spots, intensos pero amables, rodearse de gente mejor que ellos en diversas áreas y sin duda altamente decisivos, por lo cual pueden tomar decisiones difíciles velozmente comunicando correctamente, siendo congruentes y claros.
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No debemos olvidar que los planes de cultura deben incluirse de igual manera junto a los demás planes estratégicos, tomando en cuenta lo siguiente:
- Asegurar el compromiso desde arriba
- Diseñar una estrategia de vigilancia permanente y actuar en consecuencia
- Tener un equipo de vigilancia cultural
- Definir (o actualizar) las expectativas
- Integrar la cultura en el desarrollo de la estrategia y los procesos
Recordemos que el talento de clase mundial de quienes lideran la innovación y disrupción, tienen como primera prioridad al ir a un nuevo reto, saber cómo es la cultura de esa empresa, donde ese peso es mayor incluso al de un buen sueldo, por lo cual si no hemos construido congruencia en este aspecto será el verdugo a mediano plazo.
Ahora más que nunca las organizaciones deben construir y mantener culturas que no solo incorporan sus core values y formas de trabajar, sino que también están diseñadas para resistir el volátil entorno empresarial actual. Al estar alerta pueden detectar sus vulnerabilidades antes que otros y tomar medidas para detener posibles crisis.
Contacto:
Oscar Jiménez Rodríguez, fue Co-fundador y CEO de Epiq, Country Manager y Presidente del Consejo de ThePowerMBA Latinoamérica
Twitter: https://twitter.com/OshcarJR
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/oscar-jr/
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
