Con el inicio de la pandemia, muchas organizaciones activaron un modo de sobrevivencia. Esto implicaba cuidar la salud de los colaboradores, reactivar las ventas, establecer mecanismos de austeridad y, sobre todo, cuidar el flujo de efectivo. La frase de los financieros “cash is king” se volvió más cierta que nunca.

Los consejos de administración, acostumbrados a supervisar a sus directores con el indicador del EBITDA, se dieron cuenta que estaban monitoreando una medida que podía resultar peligrosa.  El EBITDA es un indicador que pretende acercarse al flujo de efectivo, obteniéndolo a partir del estado de resultados. Mientras más alto es el EBITDA, mayor eficacia operativa. Pero no refleja el flujo de caja, ya que no incluye variaciones en el capital de trabajo o en inversiones en activo fijo. 

De igual manera, los consejos redescubrieron que el rigor con el que se estudiaban y ejecutaban las inversiones podía ser mejorado, incorporando factores como el principio de austeridad, exigiendo mayores méritos y evidencias a los proyectos de inversión.

La crisis de liquidez provocó que las empresas se orientaran al cuidado del flujo de efectivo para mantener sus operaciones en marcha. Después de varios meses, algunos empresarios han descubierto la oportunidad de convertir el cuidado actual de la liquidez en un manejo de los recursos para el largo plazo. 

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El modo de sobrevivencia incluía acelerar la cobranza, vender activos no estratégicos, la estructuración de sale & lease back de muebles y/o inmuebles, así como el cuidado de líneas de crédito vigentes, abandonar líneas de negocio no primordiales y rematar inventarios de baja rotación.

Dado que el análisis no era lineal, sino que estaba enfocado en conseguir suficientes recursos para mantener la continuidad de las operaciones, las organizaciones se han dado cuenta que el enfoque periódico del cuidado de liquidez puede volverse una ventaja competitiva. Para ello se requiere reorientar los sistemas de control en sus usos diagnóstico e interactivo. 

Como todo cambio relevante, debe iniciar desde la cabeza de las organizaciones, teniendo en consideración el siguiente precepto: “el EBITDA es una opinión y el Flujo de Efectivo es un HECHO”.

Los líderes deben señalarle al resto de la organización que las métricas de eficiencia del uso del capital (por ejemplo, el ciclo de conversión de efectivo) son tan importantes –o más– que las relacionadas con la rentabilidad. Los indicadores de desempeño vinculados con la liquidez deben ser considerados de altísima relevancia.  Por ejemplo, el capital de trabajo como porcentaje de las ventas y el ciclo de conversión de efectivo pueden establecerse como KPI. 

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El flujo de efectivo debe ser un tema habitual de la agenda de la alta dirección y no sólo responsabilidad de las áreas financieras. Algunas empresas están convirtiendo los comités de crisis para atender las prioridades de la pandemia en mecanismos que les permitan actuar rápidamente para preservar el flujo.

Para darle un enfoque de largo plazo, estas reuniones deben usarse para que la dirección se involucre en la toma de decisiones de sus subordinados vinculada con la generación de efectivo. Estos comités pueden sesionar virtualmente de tal manera que la información generada sea una agenda importante y recurrente dirigida por los más altos niveles de la empresa y deben utilizarse para analizar y discutir los KPIs. El debate debe ser un catalizador para el reto continuo y para la elaboración de planes de acción que generen caja.

El propósito de analizar los KPIs es enfocar la atención organizacional en la incertidumbre y provocar con ello la emergencia de nuevas iniciativas y estrategias.

También es cierto que reducir el uso de efectivo, limitar la inversión o restringir el plazo de crédito hacia los clientes NO siempre es lo mejor. El principio de eficiencia no sólo está vinculado a tratar de generar más resultados con menos recursos, porque en esta ecuación también juegan variables externas a nuestra compañía, como son los competidores y la situación de los mismos clientes. Echar mano de nuestros recursos para estrechar la relación con clientes en situaciones de astringencia crediticia, puede ser un paso audaz que nos permita crecer.

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La pandemia demostró que un claro enfoque en la excelencia del manejo del efectivo es la mejor táctica para alcanzar la resiliencia durante la crisis. Aquellas organizaciones que, sin remordimiento, cambien sus KPIs para enfocarse en flujo de efectivo como herramienta de largo plazo, serán más fuertes y competitivas.

Antonio Casanueva es Profesor de Control e Información Directiva y director de IPADE Business School sede Guadalajara.  

Mariano Valdez Eguiarte es Managing Partner en Equity Partners Group.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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