De acuerdo con el informe CS Gender 3.000 del Credit Suisse Research Institute (CSRI),[1] en 2019 las mujeres ocupaban el 20.6% de los puestos en niveles directivos, como presidentes o CEOs, directivos, entre otros. Dicho porcentaje es un avance respecto al 15.3% del que se registraba tres años antes.
Entre las conclusiones de dicho estudio, se destaca la correlación que existe entre la diversidad de género y el rendimiento corporativo, además de ser un factor que fomenta la innovación, eleva la competitividad y, por ende, la rentabilidad.
Esto significa que, incluso las organizaciones más tradicionales como las financieras, están cada vez más conscientes de dichos beneficios y ya incluyen temas de diversidad e inclusión de género en su agenda y cultura corporativas, a fin de abrir más espacios a las mujeres en los niveles de liderazgo y en la C-Suite.
Hay avances, pero aún hay mucho camino por recorrer. El reto comienza desde buscar elevar el reclutamiento de más mujeres e impulsar su desarrollo en áreas en las que tradicionalmente su participación es menor, como las candidaturas a CEO.
Y el simple hecho de buscar elevar significa cuestionar para así cambiar la cultura corporativa, lo que requiere tiempo y la disposición de todas las partes, de las áreas a cargo del desarrollo de talento y de los planes de sucesión, en la disposición de replantear los requisitos para ocupar la dirección general de la empresa y hacer más diversa la reserva de candidatos.
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En miras hacia la diversificación de las filas de liderazgo y preparación de las mujeres para ser candidatas potenciales a tomar la dirección general, las empresas podrían considerar una serie de acciones concretas, tales como[2]:
- Reconsiderar la presencia de las mujeres en roles de liderazgo. Los consejos de administración y principales ejecutivos requieren monitorear y medir continuamente el avance que se hace para elevar la diversidad e inclusión de género, especialmente cuando se seleccionan colaboradores para ocupar posiciones de liderazgo y se planea la sucesión de CEOs.
- No solo lanzar, sino dar continuidad a las iniciativas de diversidad e inclusión y medir los resultados de estas acciones. Dichas acciones requieren crear una figura de Dirección de Diversidad e Inclusión que cuente con los recursos y la autoridad para realizar los cambios necesarios en los procesos y la cultura corporativa, lo que implica contar con el apoyo de la C-Suite, nivel en donde definitivamente también se requieren revisar paradigmas alrededor de la diversidad e inclusión.
- Promover una cultura más inclusiva desde el reclutamiento, inducción, hasta capacitación, y evaluaciones del desempeño. A través de esta acción, el talento de la organización fungirá como agente de desarrollo, aprendizaje y de identificación de candidatas potenciales a liderazgo; es el momento en el que se pueden generar alianzas entre hombres y mujeres como mentores y aliados para así buscar generar oportunidades iguales para ambos géneros en el camino hacia la C-Suite.
- Crear impulsos para el continuo desarrollo e impulso del talento en posiciones de liderazgo. Esto podría incluir un programa de rotación para estimular profesionales de todos los géneros, abriendo así una puerta más de inclusión para mujeres, para postularse a una variedad más amplia de roles y desarrollar habilidades adicionales.
- Finalmente, mejorar la equidad de género en los puestos de alto perfil a través de las acciones anteriores tendrá un efecto dominó dentro de una organización y el sector propio.
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Diversificar el liderazgo requiere paciencia y mucho trabajo. De hecho, el plan de sucesión se considera una disciplina de largo plazo en un mundo de corto plazo. No obstante, la constancia en estos planes y ejecución de estrategias para acelerar la llegada de más mujeres a las direcciones generales y posiciones de gran liderazgo redundará competitividad, rentabilidad e innovación.
El fruto más esperado de todo este esfuerzo es poder escuchar voces más diversas reconocidas por su talento, hombres y mujeres que son aliados e impulsan su crecimiento profesional y la rentabilidad de la organización a la cual contribuyen.
[1] Press Release, CS Gender 3000 report shows one fifth of board positions globally now held by women: https://www.credit-suisse.com/about-us-news/en/articles/media-releases/cs-gender-3000-report-shows-one-fifth-of-board-positions-globall-201910.html, consultado el 15 de febrero de 2021.
[2] Deloitte Insights, Diversifying the path to CEO in financial services: https://www2.deloitte.com/global/en/insights/industry/financial-services/diversity-and-inclusion-in-financial-services-leadership.html
Martha Enríquez, Socia de SAP en Consultoría, Deloitte México*
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