La empresa familiar puede llegar a convertirse en una fuente de conflictos, y por ello resulta siempre conveniente prever cauces adecuados de resolución, incluso cuando nada parezca presagiarlos. A los problemas generacionales, comunes a todas las familias, se unen los provocados por la existencia de diferentes ramas con intereses contrapuestos, y a ello se añaden las tensiones que genera el problema de la sucesión, tanto en la propiedad como en el gobierno corporativo y en la gestión de los negocios. Además, la confusión de papeles habitual en este tipo de empresa, donde en una misma persona coinciden las funciones de familiar, fundador, propietario y gestor, no suele contribuir precisamente a aplacar los ánimos.
Presente el fundador, las tensiones familiares, de existir, normalmente se disimulan y permanecen latentes. Pero, cuando fallece, suelen explotar con tal potencia, que pueden destruir a la familia y poner en riesgo la supervivencia de la empresa.
Sabemos que muchas empresas empiezan a lidiar con estos asuntos una vez que el problema ha aparecido, y son pocas las que los previenen. Siempre que me escuchan hablar de empresas familiares menciono una herramienta importantísima: el protocolo familiar. Es el documento que pone las reglas en la familia, el que determina los roles, pone orden e, incluso, determina cómo deben resolverse los conflictos entre familiares. De nuevo, no son muchas las familias que se preocupan por redactar este documento antes que aparezcan los conflictos, y “después” del conflicto puede ser demasiado tarde.
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Resolver un conflicto a través de la vía judicial resulta lento, caro y desgastante, tanto para el estado como para las partes en conflicto. Además, es de suponerse que, para cuando el conflicto ya ha llegado al ámbito judicial, las partes ya se encuentran en grave oposición, quizá ya muy lejos de un acuerdo o incluso una reconciliación. ¿Es así como deben resolverse todos los conflictos en una empresa familiar? La respuesta es no. Existen medidas no sólo alternativas, sino más saludables. Veamos algunas de ellas:
Esquemas que debemos incluir en nuestro Protocolo Familiar
Existen dos maneras de resolver los conflictos en la empresa familiar, la interna y la interna (siempre será mejor, por supuesto, dirimir diferencias de forma interna, sin ventilar los conflictos y poner en riesgo la reputación o la estabilidad del negocio).
- Interna. Todos los problemas o desacuerdos se resuelven en el seno de los órganos de familia, como son la asamblea familiar y el consejo de familia. Es la mejor fórmula, ya que las disputas que surjan entre familiares no saldrán a la luz y se resolverán con el consenso del resto de miembros “La ropa sucia se lava en casa y se seca en casa”.
- Negociación: es aquel medio de resolución de conflictos en el que las partes se sientan a dialogar acerca del problema sin la necesidad de la intervención de un tercero.
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- Externa. Esta fórmula se divide en 3 métodos, ordenados del más recomendable al menos recomendable:
- Mediación: Tiene ventajas por su sencillez sobre otras vías de resolución de conflictos, por lo que se recomienda establecerla en el protocolo como el método a utilizar. Debe incluso detallarse quiénes serán los mediadores, así como la metodología para llegar a acuerdos.
- Arbitraje: Cuando la mediación no resulte factible, se recomienda este método, pues es menos dañino que el judicial. En este método la confidencialidad es algo alternativo que por la vía judicial y se puede elegir la persona que actuará como árbitro.
- Vía judicial: Debe ser el último recurso, cuando todo lo demás ha fallado. Sin duda, el restablecimiento de las relaciones personales al acudir a la vía judicial corre un alto riesgo. Además, la imagen para los clientes, proveedores, empleados, bancos y terceros interesados en la empresa es muy negativa. Los daños para la empresa y la familia pueden ser irreversibles como: terminar en la separación de la familia y posiblemente en la quiebra d la empresa.
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Sistema de evaluación neutral
Finalmente, existe otro mecanismo, aún más sencillo, llamado sistema de evaluación neutral. En este, un tercero, experto e independiente de las partes y elegido libremente por ellas, estudia el problema, analiza los argumentos esgrimidos y elabora un informe en el que se contienen una serie de recomendaciones en orden para resolver el problema. Ahí termina su tarea, correspondiendo a los protagonistas del conflicto llegar a un acuerdo, ya que el analista no da soluciones, solo recomendaciones, limitándose a clarificar la cuestión que se somete ante él. Como dice Deborah Tannen, “La cooperación no es ausencia de conflictos, sino el medio para resolver el conflicto”.
Es mejor enfrentar y resolver los problemas familiares antes de que se conviertan se materialice el riesgo que termine con continuidad de la empresa, perdida del patrimonio y la armonía de la familia. Esto debería ser una prioridad para el fundador o, en su caso, a los hijos y hermanos, ya que a ellos les corresponde promover la generosidad y el diálogo entre los miembros de la familia empresaria para preservar su futuro.
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El hecho de que la empresa familiar se integre por dos sistemas diferentes, el familiar y el empresarial, puede llevar a la aparición de multitud de conflictos, pero también pueden ayudar a que un negocio sea todo un éxito, si se sabe diferenciar de forma correcta entre uno y otro. Para ello, ambas partes, familia y empresa, deben mantener alejados sus intereses particulares y centrarse en los intereses comunes y objetivos. “Es triste ver a una familia desunida por problemas de negocios. Cada familia empresaria tiene sus propios problemas, pero es la forma en que los afrontan lo que puede hacer la diferencia”.
A manera de reflexión dejó este pensamiento del Papa Juan Pablo II, que puede aplicar para el tema tratado: “El diálogo, basado en sólidas leyes morales, facilita la solución de los conflictos y favorece el respeto de la vida, de toda vida humana. Por ello, el acudir al recurso judicial para dirimir las controversias representa siempre una derrota de la razón y de la humanidad”.
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