Una empresa familiar es una organización humana a la que podemos definir así: “Aquel negocio cuya propiedad pertenece –en su totalidad o en su mayoría– a miembros de una sola familia”. La empresa familiar se caracteriza porque sus principales miembros (dueño, director general, directores de departamento, gerentes etc.) son familia; comparten no solo la consanguinidad, sino una historia de muchos años atrás. Trabajan en equipo, sus lazos son fuertes, pero sus intereses no siempre van en sincronía: los hijos ambicionan una cosa, los primos otra; los cónyuges tienen otras ideas u objetivos. Todos ellos esperan algo diferente del fundador: unos quieren entrar al negocio, otros no quieren participar en él a pesar de que se los piden, otros resienten que sus seres queridos le inviertan tanto tiempo al negocio. En fin, es difícil controlar la orquesta, especialmente cuando más de uno quiere influir en cómo dirigirla o simplemente en tocar algún instrumento.
¿A qué debo darle más prioridad, a mi negocio o a la familia?
Como sabemos, las familias son dinámicas y están en continuo crecimiento. Lo mismo sucede con las empresas: las necesidades de ambas van cambiando al son de las circunstancias que la rodean y de la etapa de crecimiento en que se encuentren.
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Cuando algún fundador o sucesor me hace esta pregunta, casi siempre respondo lo siguiente: ese no es el enfoque correcto, ya que la relación entre la empresa y la familia no debe entenderse como una disyuntiva. En otras palabras, una no puede estar por encima de la otra. La cuestión no es de jerarquía, sino de equilibrio.
Este equilibrio es algo que, normalmente, cada fundador o cada familia empresaria va aprendiendo sobre la marcha. A lo largo de mi trayectoria me ha tocado acompañar algunos de estos procesos, y como podrán adivinar, resulta mucho más difícil corregir que prevenir. Lo más normal es que una empresa familiar busque ayuda para lograr dicho equilibrio una vez que ya hay caos. Por eso, para efectos de este artículo me pareció buena idea hacer una breve lista de 5 características clave que podemos encontrar en empresas familiares bien equilibradas, es decir, empresas que no anteponen sus intereses a los de la familia, y en las que, al mismo tiempo, la familia no abusa de la empresa familiar para conseguir sus propios intereses. Repasémoslas para reflexionar si alguna de estas existe (o no) en la empresa en la que actualmente te encuentras trabajando:
- ¿Las reglas son claras y han quedado por escrito?
Uno de los grandes problemas de las empresas familiares tiene que ver con el desorden producido por la intromisión descontrolada de los diferentes miembros de la familia. Por esta razón, lo primero es establecer reglas, políticas y estatutos claros que regulen la relación entre la empresa y la familia. Lo recomendable es que exista un Protocolo Familiar en el que se contemplen los diferentes procedimientos a seguir según las diversas situaciones que puedan presentarse, por ejemplo: la incorporación laboral de familiares, el proceso de toma de decisiones, el movimiento de las acciones, la sucesión, metodología para resolución de conflictos etc.
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- ¿Se evalúa objetivamente el desempeño de los familiares que trabajan en el negocio?
Parece obvio, pero no lo es tanto. Muchos familiares funcionan como comodines, saltando de una función a otra, de un departamento a otro, y eso hace que entren en conflicto con sus parientes, que también hacen lo mismo. La asignación de funciones y evaluación del desempeño de las personas en diferentes puestos debe efectuarse aplicando los mismos criterios que si fueran colaboradores ajenos a la familia. Además, se deben asignar las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con las capacidades y aptitudes de cada individuo y no con su jerarquía familiar. De preferencia, recomiendo utilizar tabuladores de sueldos para hacerlos más justos, además de una bitácora con los perfiles de cada puesto. De esta manera, cualquier persona que no resulte apta para realizar sus funciones deberá ser reasignada, capacitada o despedida, según sea el caso.
- ¿Existe una cultura organizacional y un sentido de pertenencia y lealtad?
Una de las grandes ventajas de la empresa familiar es el apego y cariño que los miembros de la familia empresaria le tienen. Pero este interés no es automático, debe inculcarse en las siguientes generaciones. Asumir que los hijos de la familia amarán la empresa tan solo porque es de sus padres es una falacia. Incluso, como todos sabemos, hay hijos que resienten que sus padres dediquen tanto tiempo al negocio familiar. Para esto es necesario planear cómo involucrar a los hijos al negocio familiar, incluso desde muy jóvenes, y hacerlos conscientes de que esto no se trata solo de empresa, sino de la construcción de un proyecto de vida que se heredará, si todo va bien, a lo largo de las generaciones.
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- ¿Se mezclan los sentimientos con el negocio? Cuando se trasladan los roles familiares al ámbito profesional, se genera caos. Puede suceder que el primogénito de la familia, por ejemplo, siga siendo la persona de más rango en el negocio, tenga o no las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres suelen ocupar puestos secundarios incluso si están más preparadas que su hermano mayor para asumir ciertas responsabilidades. Lo anterior no solo sabotea el desempeño de la empresa, sino que provoca rivalidades y rencores entre hermanos, difíciles de enmendar más adelante.
- ¿Se mantienen separadas las finanzas del negocio y la familia? Cuando el paternalismo se vuelve presa de los fundadores, es muy posible que él o ellos quieran incorporar a todos los familiares que puedan al negocio, sin tomar en cuenta sus capacidades. Esto puede ser verdaderamente peligroso, pues el negocio se empieza a convertir en una fuente de empleo o incluso en el cajero automático de los miembros de la familia. Los mismos fundadores a veces lo hacen sin querer: toman dinero del negocio para los gastos de la familia y viceversa. A la vuelta de los meses, las finanzas son una revoltura. Lo mejor es tratar a la familia como una unidad de negocio separada de la empresa familiar: cada una con sus finanzas separadas y, especialmente, con sus deudas bien separadas.
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La sana convivencia entre estos dos grandes amores del fundador, la familia y la empresa, permitirá que ambas florezcan, y no una a costa de la otra. Dice el dicho que el que sirve a dos amos con uno queda mal, pero en este caso esto resulta una falacia. Empresa y familia no son dos amos, sino compañeros que deben aprender a trabajar juntos. Así, se asegura el bienestar de todos los involucrados. El Protocolo Familiar es un documento importantísimo para lograr esto, pues es la raíz de todo lo bueno que puede suceder en un negocio familiar. Este documento puede realizarlo la misma familia empresaria, pero es aconsejable buscar la asesoría de un experto en el tema para saltarse lo que puede ser una larga y azarosa curva de aprendizaje.
Me gustaría señalar que, si un miembro de la familia no quiere trabajar dentro del negocio familiar, es válido buscar otras formas de participación, por ejemplo, la figura del accionista. Al final y al cabo, lo que la familia empresaria busca es conservar el control de la empresa, no operarla (para eso es necesario buscar al mejor perfil disponible, y a veces ese perfil no está dentro de la familia). Es importante respetar a los miembros de la familia que no deseen emplearse directamente en el negocio familiar, pero que sí están dispuestos a participar como socios, incluso como socios no activos de negocio, para asegurar su patrimonio sin causarle problemas a la empresa familiar.
La recomendación final es simple y sencilla pero difícil de implementar y respetar: tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia. Creo que ésta es la regla de oro para mantener el equilibrio en la empresa familiar. Es obvio que en este tipo de empresas, familia y negocio están muy unidos, por eso es imprescindible saber separar las dos esferas para evitar problemas y tensiones innecesarias entre ambas instituciones.
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