Por Lucrecia Iruela

“El exceso de severidad produce odio, como el exceso de indulgencia debilita la autoridad.”

Con esta frase tan nítida y fácil de entender comienza la complejidad del liderazgo. Comienza el desenlace laborioso de trabajar con personas, de formar equipos, de esperar resultados. Porque siempre que hay un grupo hay diversidad de pensamiento y de actuación.

En la mayoría de los casos, los líderes actúan para obtener el mejor de los resultados y para ello trazan una estrategia de trabajo en equipo. El problema radica en la visión que cada uno puede tener sobre lo que es más beneficioso para la empresa, para los equipos y para cada individual en definitiva.

Es muy complejo tener a todos y cada uno de los miembros de una empresa alineados en pensamiento y en estrategia porque cada uno tiene una perspectiva diferente y entiende su trabajo bajo su prisma. A todo esto, hay que añadir los estilos personales de management y como ecuación final, nos enfrentamos  ante la dificultad de ser un virtuoso en resolución de conflictos.

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En mis sesiones de coaching con los ejecutivos de las empresas del Silicon Valley, siempre aparecen los casos donde el manager o el director, se empeña en cambiar al empleado para que éste sea a su imagen y semejanza o el escenario opuesto donde el manager o el director deja a los empleados total libertad para que se desarrollen y lleven el proyecto de la forma mas pro-activa posible.

En México y los países Latinoamericanos el escenario con el que me suelo encontrar proviene del feedback del Director o del Vice Presidente con comentarios como “mi manager es demasiado blando y el equipo no le respeta” “sino tienen autoridad, el equipo no va a responder”, “cuando uno es muy condescendiente, los empleados abusan”.

En ambos ejemplos podemos ver elementos de resolución de conflicto por estar presentes o por su ausencia. Tener relaciones fluidas es complejo ya que la empresa es un puzzle bastante complicado por la falta de líneas claras especialmente en estos momentos donde hay globalización, trabajo virtual, intercambio de culturas y en donde cada individual tiene expectativas y dinámicas diferentes. Si es cierto que el componente virtual puede ayudar a que la dinámica de ciertos grupos se suavice pero la contrapartida es que tiene que haber una actitud de apertura y una flexibilidad mucho mayor. Pero no ocurre en todos los casos.

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Volviendo a los ejemplos del Silicon Valley. La forma más exitosa de resolver los conflictos suele ser priorizando la reunión o el proyecto anteponiendo la innovación y el producto a todas las demás aristas. Cuando el equipo se pone en modo “brainstorm” se reduce el conflicto. La creatividad inunda las conversaciones y no hay tantas fuerzas contrapuestas. En el caso de México, las empresas suelen ser más tradicionales y su estructura es más jerárquica por lo tanto se suelen reducir los conflictos atacando las normas y los procedimientos. Normalmente, la figura autoritaria esta más presente.

Los managers y directores son los que más deben entender las mejores formas de resolver conflictos y ayudar a mediar entre los equipos y los empleados. Claudia Marquez, CEO de Hyndai en México, señala que el secreto del éxito es aceptar a la gente y respetar a cada uno en su forma no en la tuya. Pero esa generosidad de liderazgo no es muy común porque implica quedarse en un segundo plano y aceptar el riesgo y el fracaso.

Para seguir aprendiendo voy citar a algunos factores que siempre están presente en las empresas cuando tienen conflictos.

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Los comportamientos más comunes y mas tóxicos:

Estar en posesión de la información. En muchas ocasiones hay empleados que hacen de cuello de botella, no comparten la información y toman decisiones sin consenso. De esta forma el equipo no puede trabajar en sintonía ni en confianza.

Autoridad. Cuando no hay diálogo y solo se defiende la posición de “son órdenes de arriba”. Aquí se está cerrando la creatividad y la innovación a la par de la motivación.

Evitar el conflicto. Cuando se ignora el problema y no se obtiene tiempo para entender lo que verdaderamente pasa, se crea una cultura complicada y se trabaja con miedo y desconfianza.

Doblegar. Influenciar a que los empleados con menos experiencia o los más jóvenes tengan el peso de la responsabilidad. En este ejemplo se tiende a que solo una parte sea la condescendiente mientras que la otra se refuerza.

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Los comportamientos que provocan fricción desencadenan en un alta rotación de empleados, poca satisfacción profesional y personal. Hay poca estabilidad y lamentablemente los empleados no abandonan a las empresas sino que huyen de los managers cuando no se sienten validados, con opción a aportar y mejorar.

Como dice Paul Graham, fundador de la aceleradora más importante del mundo, Y Combinator, el mejor manejo del conflicto requiere competencias de liderazgo. Requiere saber separar tu propio interés de la solución ganadora. “Hay que prepararse para ver y entender que otros pueden tener mejores ideas que la tuya. No es fácil descartar tus propias ideas y tu propia forma de hacer las cosas”.

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Contacto:

Lucrecia Iruela. Abogada, Coach ejecutivo, empresaria. Liderazgo visión 360. Silicon Valley advocate. Marshall Goldsmith 100 coaches

Twitter: @lucreciart

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/lucreciai/

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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