Inflación y Pricing

El regreso de la inflación a la escena global y nacional ha supuesto muchos retos a las empresas y, en particular, a sus áreas de procura, pricing y ventas. Es crucial tomar en cuenta que estamos atestiguando los mayores niveles de inflación en los Estados Unidos desde 1980 y que, acá en México, tenemos la inflación más alta en casi 20 años. Si bien mi generación estuvo todavía acostumbrada a lidiar con la inflación, la realidad es que muchos de los equipos responsables dentro de las empresas no tienen la experiencia de hacer frente a estos fenómenos que tiene así un cierto tinte de novedad.

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De igual manera, estamos en un episodio de inflación que se caracteriza por presentarse en un mundo muy diferente a los anteriores. Ahora, tenemos un nivel de globalización y, por lo tanto, de contagio mucho mayor al que tuvimos por ejemplo a finales de los setenta con la crisis del petróleo. En esta ocasión, la interconexión de la economía global y la concentración de los mercados de materias primas y de clúster industriales ha hecho que los efectos de la inflación como fenómenos monetarios y por otro lado los ajustes en precios de commodities por desequilibrios geopolíticos tengan un mecanismo de transmisión mucho más rápido y extendido por todo el mundo. Es prácticamente imposible mantenerse aislados a este fenómeno global.

De esta forma, lo que estamos presenciando son cambios muy importantes en los procesos de formación de precios tanto desde el punto de vista de los costos como de la administración del revenue management. Los problemas típicos a los cuales se están enfrentando los profesionales de pricing repercuten en el odioso “en río revuelto, ganancia de pescadores. Por lo tanto, es necesario trabajar en estos seis temas específicos y aprovechar esta oportunidad para reordenar y dar mantenimiento a nuestros portafolios:

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1. Costeo estándar rezagado. Sin inflación, la revisión anual de los costos estándar o, en su caso, cuando subían los precios de los insumos era más que suficiente. Hoy en día los aumentos en precios, al ser generalizados, hacen necesaria una actualización continua para no caer en costosísimos rezagos. El costo de reposición es un mejor enfoque.
2. Enfoque en margen. Medir la rentabilidad de un producto a partir de medidas que mezclan varias variables en una como lo son precio, costo e indirectos, lleva a confusiones respecto a las causas de los niveles de la rentabilidad. Es necesario trabajar en análisis de rentabilidad con un enfoque de desglose de precios para analizar la evolución de su comportamiento y de todos sus determinantes, por ejemplo, incorporar el flete. De esta manera se elimina el componente de ilusión monetaria o de variaciones nominales.
3. Silos en la gestión de precios. Las áreas de compras no se comunican con las áreas de pricing o ventas, que a su vez dan descuentos sin tomar en cuenta las condiciones bajo las cuales se está sirviendo la cliente. Por ejemplo, se compra a precio de mercado peros se vende con base con precio fijos. Esto no lleva más que a un deterioro de la rentabilidad o a que sea el cliente el que se lleve los ahorros.
4. Revisión de portafolios de clientes y propuestas de pricing. Es necesario formular para cada segmento de clientes una propuesta de valor hecha a la medida para administrar la rentabilidad. Por ejemplo, los clientes rentables y con poco impacto con fletes marítimos deben tener un tratamiento diferente a los clientes con los que el impacto es mayor y hace sentido renegociar precios. Para los clientes de alto costo de servicio se pueden negociar condiciones como la consolidación de órdenes de compra y embarques. Para otros poco rentables se pueden ofrecer productos alternativos o condiciones diferentes. Es necesario saber en cuáles enfocarse para escoger las batallas que hay que tener.
5.  Análisis detallado. Para reordenar un portafolios de clientes y productos se requiere una análisis muy profundo y objetivo, de lo contrario se perderá dinero o se convertirá a un cliente rentable en uno de bajo retorno. Es necesario contar con el enfoque, tableros y herramientas de “última milla” apoyados en data science para saber cómo hacer los análisis con la profundidad requerida por las circunstancias. Y sí, sin duda, el diablo está en los detalles.
6. Desarrollo de capacidades internas. Mientras la inflación no ceda rápidamente -como no parece será el caso- es necesario desarrollar un enfoque propio, crear las capacidades institucionales y pasar corriente al ciclo inicial para dejarlo operando y como una rutina propia de la organización.

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Finalmente, es necesario trabajar no solo en el tema de pricing sino con una visión integral para ofrecer las mejores negociaciones a los clientes de enfoque. En la medida que el enfoque sea integral se protege la rentabilidad de la empresa y se negocia con poder con los clientes para ofrecerles una propuesta de valor individualizada para ajustes de inflación y pricing.

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